文|王新喜

据Donews前几天的消息，美团共享充电宝负责人elevation已经离职，该部门多名员工已经调到美团优选。有消息称，美团充电宝渠道经理在网上公布了“低代”计划，覆盖济南、长沙、杭州等33个“低收入”城市的自营共享充电宝业务由代理商接手。

按照时代财经的说法，接手的代理商可以拿到史上最低的设备价格，但前提条件是全市所有自营点必须打包。

前瞻产业研究院数据显示，2020年，美团充电宝对全行业的营收、设备量、订单量占比分别仅为3.0%、8.0%、8.6%。

从数据上看，现在就断定美团共享充电宝失败还为时过早，但美团共享充电宝的增长势头正在逐渐下滑，并没有达到预期的高度和市场预期。随着行业的整合和头部结构的逐渐固化，美团离改变市场格局已经越来越远。

从顶着光环进入市场，到现在市场份额边缘化，再到放弃自营网点，曾经被寄予厚望的美团共享充电宝为什么很难做好这个看似并不复杂的市场？

其实早在2017年，美团就进入了共享充电宝市场，但是打不开市场，很快就放弃了。随着共享充电宝原始玩家的逐渐壮大，“三电一兽”等头部玩家已经在2019年申报盈利，2020年美团又杀了一个“卷土重来”。

去年，美团共享充电宝项目开始疯狂推，疯狂招人，打响百城大战，希望通过人群战术快速实现美团共享充电宝的线下覆盖。

从以往的分析来看，很多业内人士认为美团将席卷共享充电宝市场，带来整个市场格局的大洗牌。

因为美团用户量大，线下商家覆盖率高，所以可以快速传播。通过充电宝业务的布局，美团可以实现用户线上流量的线下转化，提升App的日常生活和品牌影响力，提高客单价。

有互联网观察人士表示:美团作为国内最大的本地生活服务平台，与商家和用户建立了良好的连接，重叠的品牌认知度有助于其线下推广快速推进。

餐饮场景是共享充电宝线下渗透的重要场景之一，在场景渗透率上仅次于商场。而且餐饮和充电的需求其实是有跨带效应的。消费者在饭堂就餐时可能会有租赁共享充电宝的联合需求，而如果就餐场所有共享充电宝，则可能会顺便将这些有充电需求的消费者带入店内消费。

特别是因为美团在外卖市场的地位，很多餐饮商家可能不得不选择美团。

但是美团为什么不做呢？

在共享充电宝市场，美团这张王牌用不上

一方面可能是由于美团的王牌优势可能被高估了，在共享充电宝市场效果不佳。

当时，据业内媒体报道，美团打出了一张“王牌”:只要商家与美团签约共享充电宝，每人使用美团一次，实际点击量增加一次。使用频率越高，餐厅排名越高。

很多业内人士认为，在这一有力措施下，80%的餐厅会选择美团共享充电宝。因为对于商家来说，购买流量流量是一个无底洞，在商家不买单的情况下，真正有效的增加哪怕一次点击都是好事。

但目前来看，这种做法其实是有负面作用的。

因为将一个副业绑定到一个主业的流量和排名规则上，实际上是对其外卖市场原有规则的一种破坏，对于大量不愿参与美团充电宝合作，但在美团外卖有着良好口碑和流量的商家来说，这个规则实际上是对线上外卖公平原则的破坏。因为外卖餐饮的排名与一个充电宝商家挂钩，而不是与订单销量、用户评价、服务距离挂钩，必然会极大影响外卖用户体验，导致用户无法选择口味、消费水平、距离合适的商家，必然导致其平台的服务水平和用户口碑下降。

也就是说，充电宝这种与外卖无关的细分市场，实际上并不能给平台带来更多的流量。这种强绑定可能会加剧商家与平台之间的内耗，导致“零和博弈”。

其实美团也看到了这个弊端。后来开始表态餐厅排名和充电宝使用无关。影响商家排名的主要因素有订单销量、用户评价、服务距离等等。

后来，从美团共享充电宝业务的布局和实践来看，美团并没有将餐饮店排名和充电宝使用进行强绑定，但这样一来，美团的线上平台流量和线下共享充电宝业务无法形成流量协同效应，无法很好地实现用户线上流量的线下转化。

疫情蔓延到餐厅，发生了激烈的场所之争:美团无力改变原有格局

其次，我们可以看到美团的共享充电宝业务推广不力，这可能与疫情下餐饮行业的困境有一定关系。

我们知道，体量庞大、业务资源丰富的美团所带来的点优势也让行业感受到了巨大的压力。王兴曾透露，美团到店服务覆盖的月活跃商户在200万左右，超过了三电一兽目前公布的积分总和。

但目前来看，这种优势在疫情中被削弱了。在去年疫情的冲击下，线下饭堂受到影响，饭堂用户减少，大量餐饮商家开始专注于外卖。

中国饭店协会数据显示，2015年，外卖市场占餐饮行业的3.1%。短短五年，2020年，外卖市场占餐饮行业的16.8%，增速惊人。

这给美团外卖市场带来了增长，但也导致了以线下餐饮场景为核心的美团共享充电宝受到沉重打击。

过去一年，由于外卖市场的快速增长，美团带来了很多新问题。比如去年，美团和餐饮商家的矛盾因为佣金率的提高而进一步激化，全国很多餐饮商家给美团发函，呼吁降低佣金保命。其次，美团被指通过算法控制骑手薪资，一篇来自《人物》的文章《外卖骑手，困在体制内》引起极大热议。

外卖市场的增长和与之产生的矛盾凸显出，美团虽然拥有规模化的商户资源、用户流量和强执行力的推推，但需要在外卖市场投入比过去更多的精力，这在一定程度上可能涉及其对共享充电宝市场的投入。

所以我们可以看到，美团虽然高调进入共享充电宝市场，但是雷声大雨点小，其布局节奏并没有得到很好的带动。

以前业内认为美团的进入是降维攻击，因为除了流量和商户优势，如果美团用资源和金钱大力补贴，极有可能排挤其他家。

但这也没有发生。

首先，从整个行业来看，玩家之间竞争激烈。

在共享充电宝市场，积分商家，尤其是流量大的优质积分商家，无疑占据了核心话语权。不同商家的积分价格不同，流量大的地方，共享充电宝的价格会更高。这类商家的议价能力并没有因为美团的进入而改变。

以前商家和代理商基于渠道积分的收入还能五五分成，但是随着玩家对优质积分竞争的加剧，商家的议价能力不断上升，从五五分成变成了37-70%的商家和30%的代理商，导致代理商的收入越来越低。

美团的进入不仅没有改变这个积分之争的竞争态势，反而加剧了。

美团入驻后，首先是采用自营模式进行布局。自营模式意味着投入成本高，从产品到渠道的投入都要自己承担。规模越大，投入越大。

除了自营，并没有采取补贴烧钱的策略，也没有依靠其庞大的商户优势和外卖平台流量玩法来压低股价从而占据积分份额的主导权，而是不断降低份额，其线下渠道采取超低份额甚至无份额的策略。

根据利润=营业额-渠道成本-人力维护和折旧的公式，营业额=使用频率×小时数×单价×数量×租赁天数。当玩家越来越多的时候，充电宝的数量会增加，渠道进入成本和人力维护折旧成本会增加，单个充电宝所能占用的用户充电消费频率会减少，利润会降低。

其他占据优质积分的玩家只能通过逐步提价来盈利，而不具备优质积分占据优势的美团还在采取超低分成策略，更加难以实现单点的盈利诉求。

这无疑给美团带来了巨大的成本压力。这意味着美团的打法不是基于实现单点盈利的模式，而是基于不赚钱，优先扩大市场规模的战略导向。

运营模式和供应链的缺陷:难以解决的成本困境

随着过去“三电一兽”的大规模铺设，市场上主要的优质点基本都被占领了。美团共享充电宝要想规模化，需要投入的点成本、产品成本、销售成本越来越高。

根据美团发布的2020年第四季度财报和全年财报，2020年第四季度，美团亏损22.4亿元。美团2021年第一季度财报也显示，该季度运营亏损48亿元，亏损同比增长206.9%。主要原因是美团优选、闪购、美团买菜等新型社区电商服务的布局。

从战略层面来说，社区团购是美团不能放弃的战略业务。所以在共享充电宝业务上，投入自然有限，很难实现战略亏损的快速扩散形成大规模布局。

此外，在运营模式上，我们可以看到行业内的其他玩家已经开始走向直销+代理的模式，并且在快速的做规模化运营。代理模式的优势在于可以促进业务规模从一二线向三四线快速下沉。

投宝研究院数据显示，2020年，直营企业营收规模将为75.6亿元，占行业总营收的70%以上。而代理模式可以通过给代理提供更高的比例(80%-90%)来激发代理的线下铺设力。代理商可以在下沉市场的推送中充分利用自己的社会资源，成本较低，可以有效促进线上设备的增长速度和市场的拓展。

美团采用单一的自营模式，无疑削弱了其推进速度和布局进度。

目前美团33个“低收入”城市的自营共享充电宝业务被代理商接手的消息，可能意味着美团可能意识到了自营模式带来的压力，开始从自营模式转向自营+代理商模式的组合。

随着行业的发展走向成熟，整个共享充电宝供应链也在走向成熟，过去“三电一兽”在产业链上的优势正在逐步建立。

目前行业内大部分企业也采用了“自主研发加+代工生产”的模式，而共享充电宝企业非常注重对上游供应链的控制能力，包括零配件供应、R&D、生产到移动电源的生产，包括共享充电宝机柜、充电宝产品的R&D和生产流程。

据投宝研究院共享充电宝报告数据显示，主要研发环节为PCB电路板的单片机、充电宝锂电池和聚合物锂电池、自动监控系统、充电柜轨件、物联网卡。电池(电芯)在共享充电宝设备成本中占比高，上游芯片供不应求，R&D投入也高，在产业链上游意义重大。

从供应链方面来看，头部企业大多采用了“自主研发+代工生产”的模式，有的还拥有自己的工厂，而头部企业对上游供应链的议价能力很强。这些对供应链控制力强的头部企业，可以降低一部分生产成本，从而通过铺设规模、降低成本来实现盈利。

美团作为后来者，并没有在共享充电宝的供应链层面和专利层面积累优势，也无法在产品供应层面和成本上获得有效的成本优势。

美团的高调入局增加了大赛的危机感，也增加了扩张的难度

我们也可以看到，缺乏行业供应链积累的美团高调叫板入局，反而加剧了共享充电宝行业原有头部玩家的紧迫感和危机感。这些头部玩家在原有基础上强化和夯实了自己的壁垒，进一步增加了美团的市场拓展难度。

比如，过去共享充电宝行业的市场份额主要集中在行业前七的头部企业，而一些头部玩家开始通过并购、合作、上市等行动提升自己的市场份额和资本资源实力。

比如今年4月怪兽充电正式上市，街电宣布与搜电充电合并，成立“珠芒科技”，完善产业布局和运营效率。怪兽充电也宣布与饿了么达成战略合作。双方“将在功能体验、渠道运营、商户服务、会员体系等方面开展深度合作”。

除了上市、兼并、强强联合，一些设备存量较大的头部企业也开始尝试以直销+代理的模式进行扩张，提高低线城市的市场渗透率。

也就是说，美团一来，原有玩家立刻高度警惕，扩张合并，通过直营模式+代理模式，迅速向低线城市渗透，甚至“三电一兽”等玩家的设备功能延伸到新零售、物联网等领域，增加了企业收入的多样性，扩大了市场容量。

当空之前市场变得激烈，美团扩张推进的阻力和竞争成本无疑会增加，快速抢占市场份额会越来越难。

归根结底，美团对于共享充电宝市场其实缺乏清醒的玩法和认知以及稳定的战略定力，但至于如何做好共享充电宝市场，美团其实并没有经过严格的模型验证和棋局推演，而是先做了，缺乏模型的独特性和更深层次的战略思考。

美团进入市场的初衷，或许更多的是看到共享充电宝从一开始的不看好到最后逐渐实现盈利，看到市场用户的消费习惯日渐成熟，希望依靠自身的地推优势和品牌知名度收割市场。但是，美团低估了这个市场的难度，以及玩家在原有市场建立的壁垒。

无论在共享充电宝的专利、供应链、渠道、位置、市场拓展、运营模式等诸多方面，美团都缺乏积累和竞争力。

结论

此前艾瑞咨询的一份报告认为，品牌短期内很难打破“三电一兽”的格局，改变格局的方法有四种:1。电池技术；2.加强资本以扩大市场份额；3.头部玩家合并；4.美团等巨头入局。

从今天来看，市场龙头的上市和合并已经发生，但美团的进入和坚持可能已经很难给目前的市场格局带来大的改变。从目前的情况来看，美团再次退出共享充电宝市场可能是迟早的事。