真实白手起家创业故事(400元起家，年收入16亿，做对了什么？)

谷猫落山

2022-04-20 18:03:51

内容来源:2021年9月，许继海鲜董事长徐国华先生与鳟鱼全球总裁邓德隆先生，畅谈许继海鲜是如何炼成的，以及许继海鲜的全球定位战略。

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徐国华，许继海鲜酒家创始人。

他是木匠出身，借了400块钱，后来做海鲜馆。

在餐饮行业打拼22年，现已在上海、深圳、武汉、Xi、长沙等地拥有近60家门店，营业总面积超过10万平方米。2021年预计营收16亿元，被中国饭店协会授予“海鲜领军品牌企业”。中国企业的平均寿命是3.8年，22年绝对是“长寿企业”。餐饮本身是一个复杂且非常困难的领域，姬旭在这方面一定有其独特的优势。

去年疫情，徐国华还逆势投入100多万，开了8家店。无论你去哪里，都有顾客。所到之处，都能迅速冲上热门美食榜榜首。

徐国华，有什么秘密？

首先，历尽艰辛。创业22年，成为海鲜高手

徐国华(许继海鲜的董事长):我们在1999年开了第一家许继海鲜。

我创业的时候，我的想法是:一定要通过做出好吃的产品和菜来赢得客户。所以我们在食材的选择上是非常严格的。我们从两个方面来理解它:

第一维度，首先是这个食材必须鲜嫩。许继海鲜的原料新鲜度标准其实是高于行业标准的。

我们对食材的标准是什么？即:买天，卖天；做饭，卖饭。当天买的原材料，当天要卖完；这些为晚餐加工的半成品食材，应该是卖晚餐的。

公司负责人会经常检查冰箱。一旦我们看到冰箱里的海鲜，哪怕是龙虾、河蚌这种值钱的东西，只要不是最新鲜的，我们都会扔掉。

第二次元是食材种类更好。比如当年许继海鲜用的一种海鲜:扇贝，青岛的扇贝进价只要3元(一片)，而广东的沙扇贝进价是8元(一片)。姬旭海鲜在食材的选择上，肯定会选择广东砂带，因为质量好。

选用最优质的食材，通过适当的火候就地加工，少放调料。菜肴的烹饪最终表现出食材本身的味道，这就是姬旭的海鲜烹饪理念。

如何让食物好吃又耐吃是我们的追求。如果这些菜不好吃，顾客会对它们感到厌烦。

目前，我们已经开到了上海、深圳、武汉、Xi和长沙，拥有50多家门店。

二、餐饮界的奔驰:档次高，规模大

1。定位:先回答“我是谁”这个问题

徐国华(许继海鲜董事长):创业22年，我觉得我还是挺有决心的。姬旭海鲜一直专注于公司的战略方向，我们一直倡导一群人一辈子做一件事。希望在海鲜酒楼业务上，能做得更深、更透、更好，给消费者带来更多价值。

邓德隆(鳟鱼全球总裁):其实许继海鲜至今的秘诀就是坚持一件事，把海鲜做大做好。

徐国华(姬旭海鲜董事长):是的，这是一个方向性的问题。在和邓先生合作之前，我们也是这样做的，但是在了解了邓先生之后，我们一点一点做的更好。

2011年左右，我们第一次面临明确企业定位的问题。当时我确实遇到了一些困惑:第一个是团队的声音。虽然我很坚定，很冷静，但还是有很多团队的声音。他们会谈论几个问题:如何发展多品牌？或者说你准备发展哪些城市？所有这些声音都会在那里。

后来，我们设法离开湖南，去了Xi安。当时，在Xi，许继海鲜确实是一个陌生的品牌。一开始，生意不是很好。我们总是很困惑。这个品牌如何让人们知道你是谁？所以我们称之为“经典湘菜”和“湘派海鲜”。

邓德隆(特劳特全球总裁):这是每个企业都会遇到的“我是谁”的问题。

毕竟徐总是湖南人，湖南人做海鲜。其实在客户认知里从一开始就是“不合法”(不合理)的。

湖南是内陆城市，不是沿海城市。在传统观念里，大家会认为湖南人的基因里没有海鲜基因，海鲜烹饪不地道。所以企业一直不敢在海鲜方向吃的这么准，只有这样，徐老师刚才说的“经典湘菜”或者“湘派海鲜”才可以。

当时我就明确告诉徐，“湘派海鲜”应该更不可行。

这个问题是定位:我是谁？我要去哪里？姬旭对海鲜的定位本质上是如何确定自己在这个社会中的地位。

位置是整个企业的中心。只有定位明确，企业的所有资源才能得到合理配置。【/s2/】企业要能明确回答自己的核心方向，否则整个企业的资源都会在长期无效的运营中被耗散掉。

2。战略:餐饮行业的奔驰

邓德隆(特劳特全球总裁):2011年，我们将姬旭定位为“海鲜餐厅”。在晚餐市场上，姬旭以海鲜的特色占据重要地位。这种定位策略，我们用一个词，叫做“奔驰战略”。

奔驰发明汽车的时候，当时有无数的选择。它可以选择做廉价车(像福特)，也可以选择做中级车(像别克)，但它最终选择了做豪华车。奔驰没有选择做劳斯莱斯，劳斯莱斯只服务于一小部分贵族。

奔驰选择了做大众向往的豪华汽车品牌。让人很向往，但也不是遥不可及，向往是有可能的。这个度是战略定位的一个非常难的度。

战略确实是一种辩证法。一方面要够窄。为什么？因为大家都在高度竞争，如果你不够狭隘，你就留不住。另一方面也要尽可能的大而广，为更多的人服务才是有价值的。

年夜饭市场是一个比较贵的市场，定位不能定的太高。但如果做低了，就满足不了消费者的口味，更别说非常正式地满足国人对一顿大餐的需求了。

所以这个时候，许继海鲜有点像汽车行业的奔驰。奔驰是豪车，但是到处都是，销量特别大。

每个人都想拥有一辆奔驰。如果他们有钱，他们会买一辆奔驰。就是这种感觉。

3。创新:规模和高品味的创造性统一

邓德隆(特劳特全球总裁):2019是特劳特与姬旭的第二次合作，距离第二次合作已经过去了三年。这一次，我们将坚持与姬旭的梅赛德斯-奔驰战略。

道在日常生活中。在企业的日常工作中，我们把“奔驰战略”的方向和节奏一起融入其中，形成并沉淀为企业的独特优势。

徐国华(许继海鲜董事长):虽然我说我很坚决，很冷静，但是面对我们6000多人的团队，固定队伍的人很多。战略不明确，就会发生内耗，资源得不到真正有效的利用。

战略一旦明确，整个公司上下步调一致，企业效率就高了。同时，因为定位清晰，你抓住了对消费者真正有价值的东西，消费者才会真正认可你的品牌。

邓德隆(特劳特全球总裁):在中国餐饮企业中，规模最大的并不多见。因为标准化太难了，大部分人基本上想都不敢想。

晚饭是请客，很隆重。一定要质量高，品味好，够气派。但同时也需要在宏大的基础上达到一定的规模化和标准化。

能够开几百上千家店，但同时保持每家店的高质量。让顾客有固定的预期，但不影响高品味。常规来说，这是矛盾的，难以调和的。

这是姬旭海鲜实现的一项重大创新。

徐老师真的是每一道工序都在琢磨、创新、优化。解决可以标准化的部分，实现高效标准化。同时保留了一些能给客户带来审美价值的艺术部分。也就是说，他创造了一个科学与艺术的比例，既能科学又能科学，又能保持艺术的艺术性，最终保证了规模化和高制作水平。

这有点像泰勒的工作(笔记本人注:美国著名的管理学家和经济学家，后来被称为“科学管理之父”，其代表是《科学管理原理》)，泰勒开创了管理的第一阶段:科学管理，他系统地分析工人的劳动，分析哪些劳动是有效的，哪些是无效的，然后把无效的去掉，把有效的重新整合，这样劳动生产率就可以大大提高，人类就取得了巨大的成功。泰勒太棒了。

这也是“奔驰战略”的意义所在。奔驰不是手工做的，但是我开的奔驰和你的一样好。奔驰实现了高品质与规模的创造性统一。

没有这种创造性的统一，豪华车就不可能在数量上。

4。核心能力:互补的集体知识

徐国华(姬旭海鲜董事长):我们一直在做分析和反思，就是如何把标准化和高品质有机统一起来。我们认为有办法做到这一点。只要你真的全心全意去做，就一定有办法。

邓德隆(特劳特全球总裁):正因为如此，姬旭形成了自己独特的“核心竞争力”。别人不可能复制姬旭海鲜，甚至打败姬旭海鲜。

核心竞争力是一种独特的地位，是企业战略合作的结果。从知识的角度，定义为“集体互补知识”——一是集体的，二是互补的。

在过去的22年里，许继海鲜形成了一种“积累”，这种积累将外部和操作性的集体互补变成了内部的集体互补。

这是一种积累的文化优势。这种核心竞争力本质上是员工内在水平、情感态度、兴趣判断、审美情趣的竞争，是企业的核心竞争力。

5。定位论:绝不是“一个人可以学，一个人用起来可以出错”

徐国华(姬旭海鲜董事长):在创业的过程中，很多人倾向于认为定位理论简单易学，但是一旦运用起来，就错了。“一旦学会了，用起来就会出错”，其实这句话是错的。

定位理论不好学。要真正学好定位理论，需要好好实践。这不是一项容易的任务。我看过很多定位理论的书，甚至有的书看了很多遍。同时在实践中也反复努力学习，向老师求教。最后，战略定位可以引领企业的运营，集合所有资源朝一个方向去做，这就是定位理论的力量和真正的实践。

邓德隆(特劳特环球公司总裁):是的。首先，“一学就能学”本身就是一个误区。一学就不好学。它需要反复学习、讨论和练习。没有学习能力，因为定位本身就是一门实践学科，不是1+1=2的信息。