- 什么样的人要内部培养？
- ✅重要性：核心竞争链形成必须的人才：运营、销售、售后（其他比如采购、人事、财务都非核心环节）
- ✅能力：能力非“黑箱”，可以培养（财务无法内部培养，人事可以内部培养，但培养成本较高）
- ✅意愿：有没有热情参与其中（不参与就没有培养，要培养就要参与到员工成长的过程中）
- 什么样的业务可以外包？
- ✅成长期（团队水平低、工作不合格期）可以通过外包学习（但是中期一定要自己接手，因为外包的能力永远停留在80分无增长）
不给他安排工作，他就没有事情，只能假装忙
2.4.3 销售（12k）目标：提升询单转化率50%×GMV销售考核询单转化1%考核有问题：和整个品牌最终的利润有关
谁是项目的负责人？
意见不一致的时候，谁服从谁？
销售对运营指手画脚，造成很多消耗
阶梯提成50万，5%；100万，8%跳单
私下成交
最底线：达不成降底薪
指标限制：10%，或者参考具体价格表——《产品价格表》防止过度让利
2.4.4 商务目标：降低拿货成本，提升库存周转率，提升采购时效，降低坏件率底薪+提成，按照节约成本来提成库存周转率和一级经销商合作
二级供应商、三级供应商不正规
挖终端客户
贿赂采购
和供应商签订反腐协议
参考案例：日本终身雇佣制
“悟”“精工精神”
参考案例：德胜洋楼《反腐公函》
我们是一家做办公设备零售的正规商贸公司。
较少加班薪资高于行业均值宽松的环境千万级店铺操盘机会新人培养机制3.1.3 HOW流程制定招聘计划发布招聘信息应聘者资格审查测评与甄选录用决策招聘评估参考案例：某企业员工招聘流程中层为什么要培养干部？干部成长起来如何安放？中层不晋升，干部就没有机会；公司不扩张，中层就没有机会。公司要发展壮大，团队要裂变，基层员工才有上升空间
4.4.1 援藏派去负责新的业务4.4.2 教师负责培训工作4.4.3 内部创业衍生出来的业务机会可以交给他，孵化他内部创业案例：海底捞旗下的“海底捞冷链配送”，刚开始只服务海底捞，之后同时服务其他餐饮企业，最后独立出来成为一个新的公司。韩都衣舍旗下的“韩都动力”，最开始只做内部团队的运营赋能，后期独立出来成为一个服务服装全行业的代运营公司4.5 干部培训干部赋能，就是要帮助中层管理人员提升能力。
有调查显示，80%的员工离职，都不是因为公司老板的问题，更多是因为他的直属领导。因此，中层管理者是否具备领导能力，将会直接影响到员工的工作稳定性。
很多中层管理者由于是技术出身，或者懂运营、或者懂销售、或者懂采购，但是缺乏管理经验，没有管理艺术，只会用发奖金、提提成的方式激励下属，缺乏激励下属的有效手段，进而导致基层员工工作积极性不高，团队不团结，甚至面对公司决定不配合、消极抵抗等情况。
所以，我们要在中层管理者提报到岗后的一个月，对其进行“管理能力”的培训和辅导，手段包括但不限于：外部培训、深度沟通、案例启发等。
在这里，我们首先要培养中层管理者具备实用PDCA戴明环这个工具的能力。
员工总觉得利不够，经理总觉得权太小，老板总觉得责给的不多。
工资应不应该透明？大多数公司实行工资保密制度，很大的原因是对员工权责利不明确，也很难明确，因此利益不宜公开。
责任雪崩时，没有一片雪花觉得自己有责任。
消极怠工责任很大，但是权力很小，就会导致员工本能觉得，这件事很难干好，阻力重重，做好了也没有什么好处的话，那一定会消极怠工。
ex：迟到扣奖金，加班没工资？权力权力过大→权力寻租（贪腐）法约尔原则法国管理学家亨利·法约尔，把这种权力非常大，但是责任和利益非常小的现象，称为“法约尔原则”，核心内容是：凡是权力行使的地方，必须同时要有责任。
ex：销售人员有没有给买家“抹去零头”的权力？利益内耗冲突（肥缺）很多公司会以利诱人，以利驱人。员工的奖金、提成都特别诱人，但是有的时候，会忘了给相应的权利，甚至对应的责任，就会出现所谓的“肥缺”，这时候，上下级就会天天处在资源争夺战之中，引发冲突。
ex：员工以辞职为要挟要求涨工资如果留不住呢？如果其他员工也跟着学呢？ex：没有人愿意出差总监下达一个去内蒙出差的苦差事，询问谁主动去？结果就是大家面面相觑，心里都在嘀咕“我才不去，去了就和上次陕北任务一样去体验生活”。结果总监没办法只好抽签决定，匿名投票。
出差补贴后备主管选拔加分补偿带薪休假分钱绩效绩效目标的制定要注意的事情
棘轮效应
销售员工每年的业绩指标总会比上一个年度提升不少，员工在第2年的时候业绩压力就会变得更大，所以很多老员工就会在第1年年底的时候踩刹车，能谈的单子都放弃了，这样呢，明年的压力才会更小一些。
奖惩不明确
没有处罚和奖励的标准
每个团队有独立的标准，整个公司不统一，无法横向对比衡量大家的能力
员工在公司没有归属感工资一定不能爆发式增长
一般员工会渴望工资持续增长，他不会考虑公司运营问题
会哭的孩子有奶喝员工不会主动找老板谈涨薪的事情
只要有一个团队涨薪，团队之间没有不透风的墙，很快就会有其他团队过来谈涨薪问题
赏罚不明，缺少激励手段或问责系统过于严苛
“公平”比“多少”更重要目标达成率考核薪酬不低于行业均值业绩提成放到年底发放年度绩效奖励年中发钱
“战斗力”的问题
钱
不是唯一的激励策略
用钱买来的忠诚，最终还会因为钱离开你
高薪留人
成本高
高于市场均价的工资
文化
任正非：我们是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。下连去当兵，愿意去就去，不愿意就不去，自己认为有才能那就选择在实践中成长起来，寻找自己成长的机会。没有几个干部是培养出来的。
违背即时奖励
年会告诉大家今年能给大家分多少
参考案例：设计与生产的纠纷产品设计师初稿→销售人员和客户确认→生产部生产
公司的盒型设计部和生产部门是分开的，不归一个领导管理，而且盒型设计师的考核也不由生产部打分，这就导致设计师设计产品时很随意，不考虑公司设备以及实际生产情况，销售拿到设计稿后，直接找客户确认，最终客户确认了，生产时很难量产。
员工访谈：责权利调研责任岗位价值是什么？需要承担什么责任？需要做什么决定？权力需要什么样的资源和支持？可以做哪些事情？利益如何评价自己的贡献？4.5.3 管理工具三：调动下属“内驱力”激活正反馈回路，（降低员工流失率、降低沟通成本、提升团队积极性主动性，本质是激活内驱力）团队文化
核心原则：直指人心给没立场的员工钱，给爱面子的员工荣誉感内驱力内驱力=（参与感+责任感+成就感+荣誉感）×目标完成情况
如果目标无法完成，则该内驱力建立公式失效！所以，合理的目标是第一步
定目标参与感员工心声：这是我的“目标”
下个月达成500万月销售额
通过“一对一”沟通制定员工工作目标，找到公司和员工共赢的方式
反例：性格内向的员工由于得不到领导的关注，感觉无法融入团队而离职
反例：目标下达之前没有和员工沟通，导致员工认为自己的工作只是为了帮助完成“老板”的目标或者上司的目标
高效工具案例：用便利贴梳理目标
清晰的目标
塑造差距
解决朝哪儿发力的问题
分任务责任感员工心声：我对公司来说非常“重要”
确保流量达到200万UV
经常说“这件事全靠你了！”，“这件事没有你不行！”，让员工的小宇宙燃烧起来
反例：没有收到具体详细的任务分配，员工会觉得这件事领导能做，我做不做都行
（岗位与职责分配）能力与权力匹配
能力大、权力小
没有工作动力，混日子
离职
案例：打印机项目组的美工，因工作太”轻松“而离职
能力小、权力大
难出效益，公司损失“机会成本”
犯错，给公司利益造成损失
案例：反复撞线“价格门”、天猫粉盒爆款因盗图被删、推广没有能力优化而产生大量费用浪费
找方法而不是教方法！！
和员工一起发现“只要……就……”的成功路径
成就感员工心声：原来只要做了A，就能达成B，我更有信心完成目标了
和运营协商后，确定了达成200万UV的几个方法：报5场秒杀活动，主图点击率优化至5%，推广费用不增加的情况下点击提升5%，老客户营销做10万条短信触达，找2个粉丝互动数在1万以上的达人帮助推广
这个过程是关键，因为要执行了，所以在这个环节，要帮助员工解决他工作中遇到的实际问题，消除一些障碍，给一定的资源支持，确保他的目标能够100%完成，只有目标完成，该增强回路才能被激活！
反例：经常批评员工，导致员工认为反正做多错多，干脆什么都不做，变成执行机器
达到目标的能力培养（赋能）
解决员工想拿奖金但不会做、做不好的问题
周会
及时发现他们工作中的问题并帮助他们找到解决方案，提升能力
提升能力
角色：老师
及时纠正他们在工作中所犯的错误
纠正错误
角色：教练
及时跟进工作进度，确保他们的工作没有偏离整体目标
宏观监控
角色：领导
放权
授之于渔而不是授之于鱼
案例：谢昆负责的某产品需要操作菜鸟退仓
鱼
解决方式A：替他做
对他而言，能力没有提升，下次还要替他做
渔
解决方式B：给他方法（去哪儿找小二、如何和小二沟通）
他能通过实践掌握方法，甚至举一反三，同时也能拥有成就感，对工作更加热爱
正反馈荣誉感员工心声：看来我的努力是有结果的
200万UV的目标完成，员工会对自己的能力产生自信，对下次机会充满期待；如果团队500万销售额的目标同时也完成了，他会同时具有集体荣誉感
用“夸张”的仪式来颁发荣誉，给员工“正反馈”
即时
有了成绩，不管是结果还是行为，都可以奖励，按照周或者月来评，越及时越好
反例：年中的成绩，年底再奖励
公平
有数据支撑，能够得到其他员工信服
反例：内定、轮流拿奖
明确、公开、即时反馈
看到员工的优秀表现怎么办？不要等到年会上面再去做统一的表彰，这会让员工很混乱，很难把奖励的给我联系到行为原因上。
用绩效促进目标落地，解决员工不配合的问题
奖
目标A：提升客户满意度
考核A：评价分值、差评数
目标B：提升店铺销售额
考核A：月销售额
目标C：提升店铺经营利润
考核C：店铺人均利润值
惩
定目标……4.5.4 管理工具四：OKR岗位目标管理O目标Objectives，目标，说明你正准备/期望去实现什么，是定性的，相对更长远更稳定。O代表着方向，决定你接下来如何思考与行动。你和团队去实现O，就是给用户或公司创造价值。
o销售额提升至200万OKR的描述也要符合SMART原则
个人或小团队的O对应团队或公司的O，可直接是上级某个O，也可是其一部分。根据实际情况定，不能离自己太远，也不能太近，努力跳可能够到的。业务上的O建议控制在3个以内，如果多了，想办法合并。最多也不要超过4个。O的权重建议不要等分，要有某一个O的权重比其他权重大。
Key results 是在实现目标时产生的可量化的关键结果，可衡量目标实现得如何。KR不是任务，是成果，是实现目标带来的成果。KR会用于衡量你或团队的价值产出，是参考，不是唯一标准。
怎么定KR如果达成目标有什么关键项目或必备因素，这些可作KR。即达成时必然也实现了O或明显更靠近O，该指标/结果可作为KR。如果你觉得能100%达成某KR，那就往上提（比如30%），直到你觉得比较难达成。日常工作就没必要列进KR里。每个O对应的KR也建议在3个以内，所有业务方面的KR总共建议9个以内，推荐5个左右。团队OKR中，单个KR权重不建议低于20%；个人KR中，单个权重不建议低于10%。如果你觉得某个权重低，可能并不是Key。
TASK重新布局产品，每个关键词布局两款爆款产品
提升转化提升客单降低推广支出提升团队人效传道
调整激励方式
金钱
责权利的平衡
没钱没干劲
钱多出贪腐
荣誉
知识：要做什么？解惑
培训、外派学习、辅导
技能：怎么做？授业
给他实践的机会
员工成长
新人缺乏责任感和主动性
基数
老员工不愿意培养新人
没有利益捆绑
短视
D执行培训C评价培训效果A调整培训方案4.6.7 HOW MUCH培训所需资源教具：投影仪、电脑、U盘、翻页笔4.7 会议制度开会不是为了例行公事，而是为了提升公司经营效益。开会常见的类型有目标制定会、项目进展沟通会、复盘会议等，一般为了解决公司或项目发展方向的制定、推进中遇到的实际问题的解决为直接目标。
4.7.1 周例会5W2HWHO参会人员&主持人团队内部所有成员（尽量避免有成员缺席）禁止无关人员参加临时有事无法参加的，必须安排人员做替补人数控制在10人以下，否则会导致会议时长过长会议主持人：主管（主管不在会议也不可取消，由主管指定一名下属代为主持）WHY会议目标及时给予团队中的优秀执行行为以正反馈，促进团队正向努力挖掘各自能力闪光点，引导其他员工学习发现大家工作中的问题，集思广益给出解决建议对之前工作中的失误，让团队其他成员知晓，避免反复犯错让团队所有成员知晓工作进度，确保大家步伐一致和团队成员共同协商本周目标达成的路径，完成任务分配或认领WHAT会议内容肯定上周成绩&员工优秀的表现，必要时予以奖励反思上周工作中的不足&员工工作失误沟通本周工作目标&协商工作具体规划&任务分配WHEN会议日期&时间每周周一上午8点半（如遇节假日顺延）WHERE会议地点办公室、会议室、咖啡厅等均可HOW会议执行必须携带手机，手机必须静音必须携带记事本做重点记录提前准备好相关数据，以便做会上的准确汇报提前准备好问题，以便会议上及时共同解决提问要求：提出问题的同时，要有相对应的建议方案会议记录人员可携带笔记本电脑或ipad，会后将会议纪要发送主管并同步抄送给团队所有成员会议既要参考案例：准时开始、避免中途打断等
氛围调动带头分享
消除障碍
将不配合的人提拔成会议组织者和纪律管理者，消除阻力
塑造榜样
私下先和某位参会成员沟通好，让他在会议上带头做分享
对积极配合的员工寄予高度赞扬
对提出高价值意见建议的员工颁发奖金或者荣誉（将他的知识打印出来，署名贴在公司的墙上）
公开赞同、私下调整
在大家都在的时候不要批评，有批评意见单独私下沟通，给员工留面子，也让大家敢于说真话
带头做工作汇报HOW MUCH会议所需资源1小时时间4.7.2 总结会月例会每月10号上午8点半（如遇节假日顺延）季度总结会议1/4/7/10月份15号上午8点半（如遇节假日顺延）年会每年春节假期前15天（提前两周准备，给员工和部门主管准备时间）5 员工绩效考核&激励
