顾问了解业务的步骤
新人了解业务的步骤
第一，商业模式
了解业务，从了解业务模式开始。
简单来说就是一个核心问题:企业赚什么钱？盈利模式的不同决定了一系列商业模式的差异。
赚钱的公司最关心的是利润。利润形成的逻辑:
圈资金的公司资本圈的公司更关心成长性:
资本圈的公司也会有业务，但其目的不是经营收入业务。他们所谓的利润形成逻辑(画饼)是:
最受关注的指标:
用这些数据来证明你的未来。
互联网公司烧钱这么快，一方面是因为不在乎现在的利润，另一方面是因为不烧钱其他指标上不去。
有大量的资源，使得数据分析的题目更加多样。
骗资金的团伙作弊的形式可能有很多种，但核心只有一个:
我发财了！
如果你成为我的下线，你也可以很有钱！你多拉几个人做你的下线，大家都有钱！！！什么？你问我卖的是什么？你问这个，就说你还没看懂这个社会的走向！你得看看现在社会上的有钱人都在干嘛！
说这些都是传销！不管他叫什么！不管他有什么理由！
既然要骗钱，核心就是脑袋。虽然这些人也会提到产品的功效，但都是在四处拉人头，发展下线。
炫富也好，产品卖得好也好，都是在等你问“我可以这样做吗”的那一刻
摘要
但是，多种模式结合使用越来越普遍。如腾讯:
理解这种商业模式的关键在于关注部门的任务。比如先了解部门的KPI，然后我们再以这样的细节进一步讨论。而不是去关注马云/马花藤/张小龙说的话。另一个例子是Tik Tok:
二、四大作用
四个角色支持商业模式的运作。
为什么要理解四个角色？1对业务的深刻理解
除了少数基层团队，大部分企业都是由多个部门共同运营的。企业越大，分工越细。笼统地说“腾讯”、“阿里”是没有意义的。没有明确的任务和分工，就无法真正深入业务。2仔细分析的依据
我们看到一位顾客在开心地购物，但是是什么让她这么开心呢？为什么有的人对同样的环境不满意？当很多因素混合在一起的时候，先搞清楚哪些因素对用户有影响，才能深入。3提建议的前提条件
“我们需要强化品牌、产品和服务.......................................................................................................................................具体工作必须由负责人来做。只有搞清楚谁在做什么，才能做出有针对性的分析和建议。
产品
产品1 是什么产品价值的演变:
产品特点:
产品往往做了很多数据洞察，只做了一点点改变。
3 看什么
设计前做大量的数据洞察和市场调研；在设计中做A/B测试；设计后的跟进。
实际上有三种类型的数据:
产品标签是辅助分析的材料。在了解产品数据的时候，除了销量，还可以提取产品背后的标签数据进行更多的分析。
5 为什么：影响产品表现的分析切入点引导
1 是什么本质上是销售。
互联网习惯上把网络广告、应用商店等渠道算作网络推广，但实际上这些推广和广告起到的作用和传统企业的商店一样，互联网公司也支付类似渠道佣金的巨额推广费。
2 做什么：货出去，钱回来Only none:设计策略。销售不需要言传身教，需要行动。
3 有什么除了销售数据，渠道还可以提供标签数据和其他行为数据，作为深入销售分析的基础。所有的销售分析都不是简单的分析销量、转化等。在用各种数据标签丰富了销售流程之后，销售分析还有很多维度需要思考和改进。
当标签多到一定程度时，还可以制作复合标签作为更多分析的素材。
性能。
在关注销售业绩的同时，我们会关注很多细致的业绩指标:
销售，输出一个核心结论:
业绩是做出来的，不要在销售渠道分析报告里找原因。
用户
1 是什么产品和服务的最终用户。
2 做什么
当然，这些都是产品、渠道、运营综合影响下的共同结果。
3 有什么
然而，收集用户信息非常困难:
传统上企业很难收集用户行为，互联网企业理论上可以把网站全部埋掉。但潜在的问题是，大部分网站，APP并不是微信那样的超级应用，我们的用户可能从一开始就有偏见。如果根据有偏差的数据更新数据，很可能会弄脏数据池。
不要迷信所谓的“大数据”。所有合法合规的数据都是可操作的。
对数据分析的启示
认识用户的四大禁忌
奔跑
1 是什么运营和管理
操作什么？管理什么？太多人走了。......
公司里的一切都可以在互联网上操作。
传统上，市场部门和运营部门一般由企业负责。
看起来很复杂，但实际上有三件事:
比如客服，既能和客户沟通，又能服务客户，忽悠客户买单。因此，这些部门之间有重叠的任务和责任。
有的部门职责明确，有的部门混乱，一定要看重点任务:
而且这些部门的老板，有自己的野心，往往喜欢做越界的事情。但是运营不同于销售在一线收费。运营实际做的是规划。要做好规划，需要考虑许多因素:
有什么:直接收集用户信息的机会？
同时，运营部门也可以贴很多分类标签:
4看什么
为了达到目的，你需要使用各种手段。
具体方法有很多，每种方法都可以开另一门课。
复杂的业务活动背后是复杂的数据支持。太多因素交织在一起，很难分析客户为什么要付这笔钱。
与运营相关的分析:看的因素最多，得出的结论最少。从一堆数字开始，结论就被嘴吹了。
类战略部门，总有奇怪的想法想分析。然而，事实上，事情很难理清，因为它们是交织在一起的。因此，你越了解他们的业务流程越好。在分析的时候，你需要花更多的时间明确你的目标，理清你的逻辑。
三、组织结构和KPI
组织结构决定了谁将承担企业中的这些角色:产品、渠道、用户和运营。
在职人员很容易理解组织结构。OA走过也能发现。
难点在于中间层的架构。我不知道这些人在做什么，在做什么。但是建立了前面的基础知识之后，不管他们的名字怎么变，找到他们对应的角色:产品、渠道、用户、运营，知道他们需要什么数据，你就可以把自己的工作搞清楚了。
以上业务排序只到部门层面，为了了解业务部门在做什么。如果真的要指导分析，还得深入细节，梳理具体的业务动作。
