本文7072字。如何做市场调研？
我经常听到这样的声音:
上级临时安排我做一个市场调研。每次我都做不到。
虽然“市场调研”这几个字很好解释，但是在这几个字的背后“调研”是一件很费功夫的事情。每次做好几天的调研，开会讲解总结的时间不到半个小时。不知道最后会不会成为参考。
那么我们真的需要市场调查吗？为此，与此同时，我特意看了乔布斯的传记，发现了一段话，翻译过来就是:
有人会说，“提供客户想要的任何产品”，但这不是我的做事方式。我的职责是在人们意识到自己的需求之前，开发出他们想要的东西。
亨利·福特曾经说过，如果你问顾客想要什么交通工具，他们可能会回答“一匹更快的马”！
直到你把产品放在他们面前，人们才确切地知道他们需要什么。这就是我从不依赖“市场调查”的原因。我们的任务是修复尚未“定论”的事情。
从这段话中我们可以看出，乔布斯并没有做市场调研，但也没有过分依赖市场调研，因为创意需求应该是“向内”，而不是向用户了解。
我们调查用户和市场，为创造需求提供方向，然后不断寻找用户不曾想到的答案。那么我们如何做一个有用的产品活动或者市场调研呢？
今天跟大家分享我自己的方法论和常用的“工具角度”，让新人也可以做“市场调研”。
一个好的答案很重要，但背后需要一个好的问题。很多时候，作为研究人员(市场部、研究员、信息收集员)，连问题都不知道，就赶紧采取行动，最后的结果可想而知。
当然问题不是自己能控制的。可能你的领导没有想好“问题出在哪里”。
在研究场景中，至少找到问题的根源比渴望答案更重要。一个结论中“如何做好”和“研究”两个关键词占了70%以上的权重，而市场是有工具可循的。
#定义什么问题
按照场景细分，研究包括竞争对手用户分析和市场策略分析；战略、产品营销等很多模块根据维度不同，有不同的操作工具。
无论做什么研究，第一步都是最重要的，那就是“明确问题”。
方便我列举一个工作中的真实案例:
下周端午节领导安排你做一个调查。任务结束后，陈骁二话没说就开始行动，半天就把计划交了上去。然而领导回:
“你不能这样做，活动的目的是什么？
和上次有什么不同？能有助于增加销量吗？
几个问题之后，陈骁已经失去了理智。回到工位，他喃喃自语，“领导怎么了，你自己干吧”。
看整个问题，从原来需要一个“计划”到“沟通有代沟”。最后一幕，陈骁说:“你要我做什么我都做，好吗？”
一方面带着怨恨在工作，另一方面最后没有共鸣，会影响最后的结果。
首先，从上面的沟通案例可以看出，这是一个关于市场“活动”的调查。这里不讨论谁的原因。我们从问题出发，两个人最大的代沟在于“问题之间没有边界”。
怎么限制？我经常在工作中使用两种模式:
首先，黄金圈法则
秒:5W2H
两定律适用于各种研究场景，是预沟通和拆分问题的必要基础。
#你为什么开始
方便新人理解和简单解释。黄金分割法则在于“向内寻求”，第一步是想为什么(为什么)。核心在于由内而外的思考，可以挖掘出想成为研究者的人的“显性需求”和“隐性需求”。
例如:
领导为什么要做？也许他会告诉你，因为端午节快到了，其他品牌都在做活动。我们会调查别人在做什么，围绕销量为自己做规划。
这提出了两个要求:
第一领导诉求(别人家在做活动，我想看看怎么做)
其次我们自己规划(围绕销量)
黄金分割法则第二步，想想怎么做。当最里面的why(为什么)有了之后，第二步要做的事情也会在大脑中显示出一个草图。
如果“竞争对手”和“竞争对手活动”这两个关键词是领导给的，那么我们可以先在身边的笔记本上把这两个关键词写出来，交流后列出来。
比如这些问题:竞争对手有多少，活动在哪里？会出发时间，优惠力度等。更清楚？
在与领导交谈的过程中，你可以从为什么和如何中找到更有利的关键信息，这些都是定义下一步计划的支柱。
黄金圈第三步是想什么(什么)。如果把为什么和怎么都梳理清楚了，那么什么自然就来了。
除了基于“活动”的研究之外，这些过程同样适用于“产品分析”或竞争性产品营销分析。
可能很多人会想到这里。黄金圈思维探究后该怎么办？我们也用下一个工具来分析具体的事情，即“5W2H”。
#解决什么问题
5W2H，又称七问分析法，始于二战时期，在市场分析中起到了“找出来”的作用，即看竞争对手，看外面。
5W是:
什么(做什么)什么时候(什么时候)哪里(哪里)为什么(为什么要做)谁(谁，谁要做)
2H是:
如何(怎么做，怎么实施，方法是什么)多少(多少，到什么程度)。
理论总是枯燥的，我们还是用上面的故事来展开，很好理解:接到领导两个指令，(一是看对手怎么做，二是活动强度)，我们展开。
按如下方式设置到工具中:
什么(怎么办):看竞争对手在哪里，他们是什么。
什么时候:过两天就要到了，活动时间也快到了。
地点:在什么场景下使用？端午节
为什么(Why):抢占竞争对手，抢占更多用户。
谁(谁来做):不知道有没有其他帮手。
多少:调查各竞争对手的活动优惠力度和活动时间段。
当你这样拆解的时候，有没有发现你所做的事情被进一步量化了，路径更清晰了？然后，你可以把这些关键因素记录在你的笔记本上，然后你可以围绕关键问题收集信息。
换到更高维度。如果是做产品调研和市场策略的，应该如何应用？同理，5W2H的问题细化的方法论也很相似，只是“前题”变了。
以黄金分割法则和5W2H为基石输出问题，应该如何分析拆分问题？这里有两个不同的回路，一个是聚焦，一个是扩散。
什么是对焦？以领导给出的核心诉求和目标为最终指引。
作为最后的结论“分析竞品活动”，我们也需要做更大的活动策划来超越对方，但是需要在营销节奏和玩法上有所创新，营销玩法就是摸清竞争对手需求的结论。
什么是扩散？主要围绕“单一分析对象”分裂。如果要分析一个竞品的市场策略，可能会涉及到4P理论、产品、价格、渠道和促销。
最终结论的核心是“拆解竞品”，两者都是正确的，所以在做研究之前，最重要的诉求是非常重要的。无论这两者是什么，都需要建立一个问题框架来实现这一步。【/s2/】那么怎么建呢？
#自底向上的提炼框架:
一般对于“小市场策略分析”，我一般都是自下而上的做，比如一个活动，一个回头客，一个618，一个社交，一个调查，一个数据洞察，一个产品等等。
是一个先发散再收敛的思维过程。目的是提炼出一个结构完整、逻辑清晰的框架，以便于下一步系统地解决问题。
有四个主要步骤，即:
列出关键问题，链接分类，
形成框架，检查框架，形成类比。
以上面的活动为例，金圈和5W2H已经基本把问题罗列清楚了，下一步可以进行衔接和分类，分别属于“竞争对手寻找模块”、“活动分析模块”、“营销模块”。
可以，会形成一个基本的研究框架，四个模块依次拆分搜索，比如寻找竞争对手的模块:
“在哪里可以找到？”消费者报告网站。最近的信息搜索？或来自内部员工问卷调查，或来自媒体数据的行业洞察等。
活动模块:不同的竞争对手做了什么？活动规则是什么？主题是什么？营销板块:采取优惠方式、节奏、补贴力度、参与数量等。
在“连接分类”模块中，小问题会有不同的分类，5W2H规则(局部细化)仍然可以使用。如果研究分析过于分散不聚焦，竞品众多，也可以用黄金圈进行大规模上市，即“为什么做，做什么，怎么做”。
检查框架相对容易，就是大脑要有知识树的大视角，类似于树干、树枝、树枝等。，然后围绕核心需要解决的问题，检查“框架是否偏离”。
#从上到下选择框架
自上而下的选框具有质量高、容易完善框架、思维快等特点。这是一个趋同和趋异的过程。目的是找到一个完整的结构，然后围绕结构做“问题提炼”。
这种方法一般用于大型决策场景，如战略分析、年度BP等。
具体步骤是:
选择框架，分析问题，多维度思考，检查框架。
我把这种方法总结为围绕某个“核心竞争对手”或“内向寻求”的分析策略。
自上而下的框架理论
例如:
现在你有一个重要的话题。去年，公司的销售不尽如人意。预计目标1亿，实际只完成2000万。负责人让你提出改进措施。你会怎么说？
其实如果能直接聘请代言人或者给出改进措施，我想你会直接被拒绝的。为什么？如果人数悬殊太大，就不再是单点问题了。他需要的不是简单的营销策略，而是全球视野。
因此，你需要建立一个自顶向下的框架。首先，选择成型的框架，比如4P营销理论，(也可以用4C、4R营销理论)作为分析的框架。
所以，在不了解具体情况的情况下，你可以用4P营销框架从产品、价格、渠道、促销四个维度来分析改进措施。
以快消饮品为例，先看产品包装、口味、竞争对手是否有明显的优势或劣势。在这种情况下，负责人会根据你的框架输出他的知识和经验，帮助你验证措施是否可行。
如果你收到相关的反馈，可能之前已经做了，但是没有达到预期，基本上可以排除这些措施。如果您提议的一些措施没有被尝试过，那么您可以在下一步中将它们作为可能的措施作为可能的工作项。
同理，你也可以和拆分者依次单独讨论“价格”渠道和推广。
从案例分析中，你可以看到，利用4P营销框架，你可以很容易地找出老板的“隐形需求”以及可以改进的措施，你的考虑会更全面。
从执行层面来说，在界定问题的基础上，除了4P营销理论，还有很多框架可供选择。如果日常生活中“框架思维”少了，这个阶段可能会“不知所措”。
然而，这并不重要。我给大家分享一些常见的:SWOT(优势、劣势、机会和威胁)，从活动分析到竞争产品研究。
华为的“五看三定”比较高维，适合企业做第二条曲线和战略洞察。机会点分析是常用的，但作为产品经理，也可以用于产品分析。
波特的五种力量可以看壁垒和优势分析，可以区分市场中的品牌在“市场渗透者和替代品”的分析中，波士顿矩阵可以作为市场策略，取决于市场份额和增长率。
麦肯锡逻辑树分析法也是我经常使用的方法，主要是在得出结论时对问题进行推演和分解，可以依次分解主要问题，从顶层开始逐步向下展开。
当然还有很多，比如“二八法则”3C、平衡计分卡、价值创新(ERRC)、产品组合管理(PPM)、安索夫矩阵、价值组合管理(价值
框架是现成的“理论产品”，掌握是基础，有效的串行应用是核心。我将从上到下解释如何使用“框架”进行市场策略分析。
无论高纬度还是小策略，黄金分割法则都是不可或缺的。
我把它定义为市场分析的“第一个想法。如果有人向你谈论社会现象(碳中和)，你也可以使用什么-为什么-如何的顺序。示例:什么是碳中和(定义和表达)
为什么会有碳中和(产生和根本原因)
如何做(从政府、企业、消费者三个角度)分别阐述。
为了再次加深记忆，我们把它放进企业年度营销BP，
分享给大家，理解如下:What-why-how对应(组织战略、个人目标动机、部门计划)，谈做什么(组织/个人要准备做什么)，最后谈(实施路线图或行动步骤)。
#分析问题以公司的销量为例，基于自上而下的策略，选择合适的框架后，在第二步，我通常使用
“逻辑树”的结构从左到右进行分解。4P营销框架选定后，从产品、价格、渠道、促销等四个维度分析了可能的改进方法。如果我们按照思维导图的方法，第一层的四个分支就是4P对应的模块。
那么第二步用什么工具呢？SWOT(优劣势分析)。比如产品方面，我们的优势和劣势是什么？价格方面，竞品的价格是多少，我们是什么？渠道方面，网上自有商城也做代理。彼此有什么区别？推广方面，如果是快消品，对方有没有放到网上，请明星代言，我们有没有社交计划等等。
除了SWOT(优劣势分析)，
我还经常用二八法则和因子分析，即无论产品、价格、渠道还是促销，我们总有某个模块是有优势的，这20%的优势可以决定80%的成败。比如快消品客户可能觉得瓶子包装很古怪，但是味道不错，价格也划算。如果你把精力放在营销机会上，你可能会超过竞争产品。
根据市场调研中的“二八定律”
我通常是看80%的劣势，忽略20%的优势。如果把80%的问题中的30%拆开分析，潜力可能更大。#多维思考在上面的过程中，为了便于理解，我进行了“自上而下的框架选择”的前两步，其核心是让框架选择更好更有效地“解决问题”，但我们还需要下面两步才能得出结论。
通过各种框架不难发现，我们在任何关于
“外显问题与内隐假设”、step one选择框架的理论模型中都存在局限性，具体来说，选择其中一个将决定其“前提与边界”。因此，如何更完美地解决问题，我们必须清楚地认识到“理论框架”的优势和不足，从而对其进行全面的完善。
例如:阿米巴是日本商业圣人稻盛和夫独创的商业模式。京瓷和第二电信通过实施阿米巴模式，使这家公司成为世界500强企业。JAL破产后，稻盛和夫被邀请担任JAL董事长。
通过引入阿米巴模式，可以在10个月内让企业起死回生，在JAL的历史空之前创造巨额利润，可见其模式是经过深度考验的。这几年在国内也在推行，就像早些年的KPI，现在的OKR和平衡计分卡，一样热的企业很多，成功的很少。
它的模式有问题吗？显然不是。如果出现问题，稻盛和夫不能依靠它来建立两家500强公司，也不能让JAL起死回生。那还有什么问题？其本质上看似“模式”的背后有
四个前提条件:第一，“企业家的尊天爱人之心”，第二，“以人为本”的经营理念，，第三，“量化分权”，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，所以多维度思考是一个从“步骤1、2”的自上而下的角度进行自我分析的问题。我经常用
“换位思考”、“逆向思维”、“零基础思维”。比如用4P，我能不能结合4C，然后用4C反过来看4P法则，导致以消费者为中心的思维。零基础就是抛开一切，零基础怎么做。
在定义问题的基础上，将各种分析模型应用到业务中，最后以此类推，就能看出各家的区别。输出结论，做PPT报告相对容易一些。
但是，还是有很多人很头疼。如何“输出报告”让领导和决策部门清晰可见也是有方法论可循的。
报告的核心是基于源框架，但主旨在于“定义的问题”。#如何构建报表框架？从专业角度来说，
分为五个部分，分别是:封面、摘要、目录、正文、总结和结论。众所周知，封面摘要是对调研市场调研、应用工具和一些信息来源的精选。如果涉及战略洞察力和竞争对手分析，还可以将
目录分为一级、二级和三级等。文中不需要报题目，可以分为问题研究的背景、研究意义、市场情况、竞争对手情况、研究内容和方法。
汇总有两个维度:一种是分段汇总，另一种是最终统一输出结论。
即前者依靠某个模块写出结论。比如，通过三家SaaS公司的对比，企业A的客户远高于企业B，但其技术壁垒和市场选择与企业B和企业A有什么区别呢？
最后，尽可能地添加“参考文献”，这直接取决于领导是否认为你的信息来源是第一手资料，以及其准确程度如何，而后者才是报告最终输出的结论。
如果研究不是战略战术层面的，只是一个普通的分析，就没必要搞得这么复杂。如开篇所言，只是为了一个端午节。
那你只需要用PPT表达就可以了。PPT表达也需要结构。简单的框架是:
定义问题、研究对象、对竞争对手营销方式的掌控、信息来源、最终结论等。#结论和规划框架任何市场调研都不能以“产出结论”而告终。当然，很多工作中的人认为有结论就好，毕竟领导不一定采纳。
设身处地为他人着想。当你是领导的时候得到的结论，
核心需求是什么？我觉得多半是“如何执行”。结论是否被采纳，取决于
“选取的信息分析是否准确”和“是否有落地方案”。因为涉及具体业务，致远只能分析方案的两个原则。 First:任意反汇编方法工作分解结构(简称WBS)和因式分解是一个原理，就是把一个项目按照一定的原理分解成任务，再把任务分解成各种任务，然后把任务放到日常活动中，直到分解不出来。
我总结为:项目-任务-工作-日常活动-量化个人
如果考察端午营销活动的案例相对容易，在结论的最后输出一个活动方案就可以了。
如果进一步细化，可以加上预算，负责人等。如果战略分析使用各种工具，如SWOT、4C、4P规则，它需要核心人员一起讨论后再做决定。
如果涉及团队，任务分解有两种方式，一种是尽可能使用“树形结构拆解”，另一种是以团队为中心，自上而下，
自下而上充分沟通，需要通过一对一的沟通来分解单个任务。第二:OGSM规划法OGSM是一个计划和执行管理工具，它分别是目的、目标、策略和度量。适用于业务集中的大型目标、目的和关键策略。
OGSM规划法案
核心目标是保证上级目标的实现。当然，也有我认为重要的事情。我经常在年度营销BP中使用这个工具。
日常研究用这个工具可能有点“浪费”。做G的时候，O要做的更细致，描述的更准确，尽量考虑目标。
我们在做S的时候，往往会把所有有利于G实现的措施都搬出来，这是不对的，因为资源是有限的，所有有用的措施都无法实现。
所以需要找到一组措施来实现g的ROI最大化
所谓策略就是专注一些，放弃一些。和SMART合作会更好，至少在期限(基于时间)、可衡量(可衡量)、可实现(可实现)方面。
我总结为OGSM-TMA法则。市场是动态的，所以研究是不确定的。最重要的是，
问问团队，这样一定能达到目标吗？可行吗？应该如何做好市场调研？
我总结为六个方面，顺序如下:定义问题(运用黄金圈思维和5W2H法则)；问题分层(小规模)或高密度决策(战略和战术)。自下而上的提炼框架(小调查)；从上到下找框架(大调研)；嵌入框架，依次分析问题(运用4P、4C波士顿波特五力、SWOT或二八定律、逻辑树、多维思维)，最后输出结论(任务分解法、OGSM计划法)。从企业决策的角度来看，正如《乔布斯传》中所描述的那样，
任何决策都不能完全依赖研究。从个人研究的角度来看，
河流入川，重要的不仅仅是对岸。祝你进步日新月异，需要很长时间。
