作者:袁来

年底，我参加了很多品牌合作伙伴的年会，发现越来越多的品牌合作伙伴正在尝试不同的方式去赋能自己的经销商合作伙伴，希望在新的一年里，经销商能够更紧密地与品牌携手，创造新的业务增长。

无独有偶，2021年，新经销的内部团队也参加了很多品牌商针对经销商的赋能培训项目。一方面是梳理、统计、总结、延伸，当前品牌商(主要是头部品牌)如何对经销商进行赋能。

另一方面，也期待更多的品牌经理在规划与经销商的联合商业计划时能够给予参考。

1.大型商业计划

2.公司运营

3.数字赋权

4.第二代演替

5.让经销商赋能经销商

大商业计划

在过去的三年中，新分销报告了一大批优秀的经销商，他们的年销售额平均超过1亿元，他们在一个区域市场的分销业务具有非常强的运营和交易能力。无论是内部的组织管理完善，还是外部的业务管理，都体现了非常专业的水平，不亚于一个品牌优秀的省公司的市场交易。

仔细观察这些经销商可以发现，做大生意的逻辑不仅仅是因为他们代理了一个优秀的品牌来获取业务份额，更是基于品牌，可以有效实现门店的覆盖，对核心门店、核心单品进行针对性的宣传推广，尤其是在关键销售日，周末路演、早市路演、切盒展示、新品品品鉴等活动。

很多品牌都看到了这些大商家的价值，华润雪花就是其中的典型代表。2020年11月，在华润雪花首届全国渠道合作伙伴大会上，公开提出了“大业务”的概念，并在后续的2021年将其大客户明确划分为国家级、省级、市级三个级别，分别称为华鼎会、华尊会、华爵会。

华润雪花推动大业务的核心目的，也是为了配合华润雪花争取高端的战略目标。

除了华润雪花，P&G在2021年年中的经销商合作伙伴大会上也明确表示，将继续帮助P&G的大经销商进一步升级进化，并通过专门的团队和预算为大经销商提供专项支持。

为什么品牌商要推动商业化？

核心在于当前市场环境的变化，尤其是零售业态正在从单一场景走向多元场景。此外，电子商务的出现，新零售的爆发，多场景的多需求、新模式、新玩法，对组织提出了更高的要求。

传统经销商要想在这样的环境下生存，必须匹配更多的能力，以更快的速度、更低的成本、更高的效率、更好的体验做好生意。如果要配置更高的能力，必然会成长为大企业，而相对不适合的自然会被淘汰。

这就是品牌商推广“大商业计划”背后的逻辑。

公司运营

这个维度是从经销商内部组织的角度来看的。如果严格划分，至少有50%的经销商还在1000-2000万销量的业务量。这些经销商经历了最初的夫妻兄弟业务，到一两个外部业务员，再到业务部、行政部、后勤部，实现了公司小组织的雏形。

但面对目前存量竞争的市场环境，还是不够，还需要更进一步，增设推广部或市场部或营销部，将市场建设的工作纳入经销商的组织体系，这是很多品牌商推动经销商公司化的核心关键点。

无论是推广部、市场部还是市场部，都有两个关键角色:一个是导购团队，一个是突击团队。

导购的目的一是在核心门店推广新品或核心单品，二是实现该商品在核心门店的展示或抢购；

突击队的目的是关键时间、重点区域、重点门店的项目执行，包括建设完善的门店、乡镇路演、节假日进店突击等等。

坦率地说，一个成熟经销商的标准配置是设立内部推广部门。

当然，推动经销商公司化不仅仅体现在推广部门的设立，还有其他关键指标，比如职业经理人的配备，薪酬激励中量化的市场建设考核，日常业务系统管理的完善，信息化管理的程度等等。

从品牌商的角度来看，经销商只有在内部实现了完整的公司运营体系，才能完成对外业务市场份额的占领，满足品牌商不断推新的诉求。

相对于大商业计划，促进经销商伙伴的公司化运营相对更具有普适性，也更符合主流经销商的现状。

数字授权

如果说公司化运营是从内部转型，进而推动外部业务的增长，数字化赋能则是直接从业务入手，提升分销业务的管理水平，实现业务的增长。

数字化赋能有两种:第一种最直接，即品牌商推动经销商应用自己的业务系统；

第二类鼓励经销商主动改革，通过优秀经销商的案例，倡导经销商运用数字化管理工具降本增效。

第一类品牌商推动经销商使用自己的业务系统，但整体效果不明显，只有少数成功案例，如今麦郎的“四位一体”模式。

或许，品牌商的初心是好的，希望给经销商赋能，同时也能看清库存、门店、商品的动向，方便管理。但随着制度的落地，在区域实施的过程中，最终成为了一种监控工具。数据造假，处理事情。

系统的目的更多的是科学规范经销商针对当地市场的操作标准，如线路拜访、商品配送、切盒展示、货架布置、成本交付等。，而不是监督和惩罚市场。

第二类鼓励经销商主动改革，通过经销商的案例，让你身边的优秀经销商，通过数字化工具的实际应用，用业务增长的真实成果，逆转周边经销商的主动变革，比如百事可乐的“如虎添翼e”项目。

这种方式是经销商主动改变，而不是被迫接受。可以激发经销商的学习，而不是单一品牌意志下自上而下的推广。

第二代继任计划

第二代传承，虽然还没有成为当下品牌赋能经销商的主流，更多的品牌主都在以项目和研讨会的形式发展，但是不得不说整个快消品经销商群体的年龄即将进入60年代。

假设2000年创业，当时30岁，现在51岁左右。无论是时间还是精力，都很难跟上当前市场的竞争逻辑。

未来五年，老一代经销商谢幕是大概率事件。如何顺利交出接力棒，也是摆在品牌商面前的一大课题。

除了帮经销商推广内部职业经理人制度，或者帮经销商接盘二代，别无选择。当然，对于二代接班问题，每个品牌都有自己不同的思考。

但对于过去强调独家销售的品牌，如伊利、蒙牛、立白、金龙鱼、奈斯等。，在自己的品类中相对强势，品牌集中度相对较高，需要尽快在内部推进二代接班问题。

让经销商授权给经销商

前四类品牌为经销商赋能，每个品牌或多或少都在以不同的形式实践，而为经销商赋能则是新经销商作为第三方视角提出来的。

逻辑也比较简单。现在的市场环境，尤其是零售业态，已经不能用单一视角、单一博弈、全国一盘棋来指导了。更何况应该是一地一策，一区一策，实现对本地和区域市场的占领。

同时，随着业务的发展，很多对应的经销商合作伙伴也从过去单一的销售老板转变为具有管理意识的商业机构，从业余玩家转变为职业玩家。在品牌商的影响下，经销商有市场运作的水平，甚至很多经销商有先进的管理能力。

将之前的“你不专业，听我的”由“你的方法很好，我会学习并推广到其他地区”。

所谓高手在民间，总有一些经销商能在当地市场跑出一款新品，在某个渠道打出亮点。

把这些好措施、好方法、好做法以案例的形式分享出来，让身边更多的经销商借鉴。

【/s2/】寻找不同标签对应特征的分销商合作伙伴，如新品推广、员工绩效、店铺建设等。，通过访谈和调研提炼成功案例，最后通过分享为经销商赋能。

综上所述，无论是商业化、公司化运营、数字化赋能还是二代传承，品牌商都可以通过“赋能经销商”的逻辑来赋能经销商，而且这个维度不是品牌商的单一维度视角，而是品牌下优秀经销商伙伴的视角。

让身边优秀的人告诉你怎么做！不，我是专家。你应该这样做！[/s2/]