日常采购材料(满满干货，免费)

买家对“回扣”很熟悉。有两种“回扣”:

类型1:供应商给采购方的“回扣”；这属于采购道德范畴，是一种变相贿赂。

第二种是供应商给企业的“回扣”；这是合法的代购经营活动，也是本文讨论的范围。

一般来说，规模比较大或者议价能力比较强的企业，会直接和供应商谈一个更低的、满意的采购单价，而不会主动使用“返利”的形式；

当“返利”的方式更多的时候，企业的采购量看起来还可以，但是相对于供应商的量或者说议价能力还是有点弱。这时候曲线救国的“返利”协议，就是双方都愿意接受的双赢商业形式。

除采购金额和返点率外，协议还包含以下关键要素:

1、在时间上:从什么时候到什么时候结束，什么时候返回；

2、range :上述时间内收到的采购订单总金额、交货金额或付款金额；

3，正式:用于抵消未来付款的返现或返利金额；

对于买卖双方来说，如果成功达成，一切都好说，协议都可以遵循。

但现实情况往往是，在协议即将到期前，购买金额距离还很远，达不到返利要求。此时，供应商往往会“善意提醒”买方企业，快速补单，用剩余的采购金额拿走(或付清)货物，然后获得客观的返利。

这时，企业感到迷惑不解:

拒绝它，你即将得到的返利就错过了，这是现在或短期内真金白银的利润表；

拿去吧，仓库满了，不知道什么时候卖。

如果返利金额的绝对值看似很大，基本上老板和采购部都抵挡不住诱惑，然后给财务、计划、物流仓库留个烂摊子，可以说是“/s2/]返利凉一会儿，数两行泪”！

那么有没有一个可靠的方法可以计算出来，帮助供应链和业务领导做决定呢？

在这种情况下，是否接受折扣取决于:

返利与额外库存持有成本 哪个大，哪个小？

这是我在一家公司遇到的一个例子。数据略有改动。

背景

1.与供应商约定年采购金额达到2000万，可返还采购金额的2%；

2.目前购买金额只有1500万，还有500万满足2000万的要求；

3.供应商催促我们只补500万元的订单，并返还给我们公司。

4.这批订单中相关物料的消耗是平均消耗，一个月100万。

返利收入

1.2亿* 2% = 40万

库存持有成本

1、年度存货持有成本比率% = 40%；

利息(15%)+仓储费用(5%)+潜在呆滞应计费用(10%)+管理费用(5%)+保险费用(3%)+其他(2%)；

2.平均持有存货成本金额=(500+0)/2 = 250万；

3.平均总库存持有时间=500/100=5个月；

4、总存货持有成本= 250 * 40% * 5/12 = 42万；

我们可以看到，在这种情况下，提前带来的500万存货的价格是42万的价格(存货持有成本)，返利是40万，存货持有成本是42万>:返利收入是40万元。所以我当时给财务部和老板的建议是不要补单，付返点。

综上所述，要不要拿购机返利？

1.要根据经营情况(需求规律、存货持有成本比例)进行测算，会更有参考性，尽量避免盲目的拍脑袋感觉，带了芝麻丢了西瓜；

2.计算的重点在于如何计算自己的存货持有成本率和存货持有时间；

3.这种计算虽然有很多理想的假设参数，不能反映实际运行的全部特点，但总比拍脑袋准确；

4.对于需求更不稳定、产品生命周期更短的产品，越来越需要慎重考虑接受返利；

最后，对于采购人员，要对供应链的其他模块有一定的了解(比如对库存的了解)，不要为了自己的成本节约而单方面牺牲公司的整体利益；

对于计划/物流人员，要积极参与类似的决策，充分利用自己的专业知识反馈和影响采购人员、财务和领导的决策。

在P&G的发展中，通过缩短距离来更深入地研究消费者是P&G的第三个核心竞争力。下面以P&G洗发水供应链优化为例，详细分析P&G洗发水供应链的优化方法。

P&G供应链优化的总体思路是通过减少供应链时间，提高供应链响应速度，降低运营成本，最终提高企业竞争力。分析P&G供应链上下游的紧密合作，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，以交易时间压缩换取更大的空市场空间。

一、压缩供应商管理时间

供应链伙伴关系不仅要考虑企业之间的交易价格本身，还要注意很多方面。比如完善服务、技术创新、产品优化设计等。与P&G供应商讨论供应链中的非增值点和改进机会，缩短材料采购的交付周期，发展供应商伙伴关系，建立相互信任。压缩供应商时间管理分为以下四点:

1。不同的材料具有不同的配制时间

洗发水生产原料供应最长105天，最短7天，平均68天。宝洁根据原料的特点，将其分为ABC三大类进行管理:A类品种占总量的5-20%，资金占60-70%；C类品种占比60-70%，资金占比不到15%；b类介于两者之间。不同的物料管理策略可以分为三类:全面合作、时间缩减和库存管理。

优化物料供应部分的供应链，将时间缩减与库存管理相结合。比如原材料A的提前期是105天，但订单价值只占总价值的0.07%，不值得花大量精力讨论缩短提前期。虽然原材料B的提前期只有50天，但原材料B的年消耗却高达总价值的24%，因此应重点考虑这类材料。

2。原材料的库存由供应商管理

P&G的材料库存管理策略是供应商管理库存(VMI)。对于价值低、消耗大、存储空间小的物料空，在供应链中时间缩减的机会不大。这些材料占洗发水材料的80%。它们适用于通过供应商管理下采购订单和管理库存。库存透明度是实施VMI的关键。首先，双方共同确定供应商订单业务处理流程所需的信息和库存控制参数；其次，改变订单处理模式，建立基于标准的寄售订单处理模式；最后，订单交付和账单处理的业务处理功能集成在供应商端。

以广州黄埔厂为例。黄埔工厂定期与供应商分享未来六个月的销售预测和生产计划。供应商根据P&G的计划制定自己的材料采购计划，并根据P&G的生产计划提前12天发送到P&G工厂。宝洁公司在使用材料后付款。对于供应商来说，不需要为P&G生产额外的安全库存，他们的内部计划更加灵活；对于宝洁来说，节省了材料的订购和采购成本。实际材料采购提前期只是检验期。对于原材料A，采购提前期从81天缩短到11天，库存从30天减少到0。

3。压缩材料库存的时间

对于价值低、消耗大、存储空间大的物料空、价值低但存储空间大的物料空，适合采用减少供应链时间的方法进行管理。这类材料约占全部材料的15%。对于这类物料，不能只采取传统的库存方式，因为对于高频、小批量、多变的生产方式，对物料供应的要求更高。如果供货时间长，要求工厂有较大的安全库存。只有压缩时间，才能保持物料的及时供应和库存不变或减少。

根据洗发水物料分析，原料B属于甲类物料，用量较大，但存储空空间不是很大，适合采用压缩供应时间的管理模式。消除无价值的时间，改善有价值的时间。材料AE03由国外供应商提供CFA，在北京生产为AE03，然后运到广州，采购提前期为72天。供应链活动可以分为五类，即:T-运输；s-存储；p-制作；I-检测；延迟。AE03这五种活动的总时间分别为34.9天、12.5天、2.0天、7.8天和14.6天。真正有价值的时间只有两种:生产和运输，检验、储存和拖延都是没有价值的时间。

通过检查供应商质量的日常表现，物料在没有检查的情况下放行。结合存储时间和运输时间的一些变化，结合延迟时间和检测时间的减少，最终总时间减少了18天。材料的库存从30天减少到20天，库存价值每月减少20，000美元。

4。与供应商全面合作

在洗发水供应链中，总会有一两家供应商供应A类物料，消耗量大，物料占用大空，价值高。比如黄埔的工厂，主要是洗发水瓶子的供应商。这类供应商的供货提前期已经很短了，没有时间压缩空时间。因此，P&G和供应商共同努力，同步优化供应链，在运营和管理系统中寻找机会。

首先是供应商的内部改进。瓶与瓶之间的转换时间为1小时，针对不同种类的洗发水瓶子制作不同的生产周期。对于个别品种，通过建立少量库存来保证供应，在产能空闲时生产这些品种来补充库存。

其次，供应商和宝洁公司合作改善。100多种印刷版式合并为80多种，减少了转换生产的频率。在物资配送方面，为了满足多品种、小批量的要求，P&G每天都有专门的运输人员从同一地区收集和运输物资到P&G。与供应商运输相比，运输成本明显降低，更好地满足了客户要求。

第二，内部供应链时间压缩

除了加强与供应商的紧密合作和信息共享，P&G还改善了内部供应链的时间压缩。

1。产品标准化的设计压缩时间

取代了原来不同品牌不同形状洗发水的包装设计，所有洗发水品牌对同一规格使用性质完全相同的瓶盖，不同产品以不同的瓶盖颜色和印刷图案来区分。这样就减少了包装车间的生产变更次数。比如旧设计方案中，海飞丝200ML折算成飘柔200ML，转移操作需要25分钟。统一包装设计后，包装车间只需要5分钟的包装材料清洗和转换，而不是机器转移。这一改进将包装车间的转移操作减少了20%，从每月112小时减少到每月90小时。

2。通过每日计划来缩短计划时间

P&G洗发水生产周期最短7天，平均14天，最长30天。因为洗发水生产周期太长，工厂在几天内需要增加/减少产量时，根本没时间快速调整。

现在宝洁实行日生产计划，从每周制定下周的生产计划变成每天制定第二天的生产计划。这大大缩短了供应链的响应时间，加快了产品对市场变化的响应。

3。通过技术改进生产过程的压缩时间

P&G洗发水车间有8个储罐，生产16种不同配方的洗发水。宝洁公司要求内部生产部门保证85%以上的工艺可靠性。其中洗发水配方和品种的区别有:一个洗发水配方对应多个品种，品种之间的区别是香精、色素、一些特殊营养成分等一些添加剂。

通过对现状的分析，制造部进行了如下改进:洗发水生产部和技术部合作制定了储罐的配置计划，以减少生产和生产批次的转换，分别生产5个A型配方产品，制造车间每次生产12吨，即一个储罐的数量。包装车间可以根据每个订单的需求选择不同批量的包装产品。即使每天在车间生产一次配方6-16，转化损失也只有5%，远低于15%的上限。

4。减少非增值过程以缩短包装时间

部门的改进策略主要考虑以下三点:减少转产时间，减少非计划停机时间，提高人员技能。

包装部提出了“减少转换时间”的两种策略:配方间转换-水洗线，不同包装形式间转换-水洗线。生产部和工程部成立改装改善小组，合作洗发水的管道改善项目，减少洗涤时间和洗涤过程中香水的浪费。一种类似于可移动活塞的装置被添加到洗发水输送管道中。清洗生产线时，活塞可以快速将香水从储罐输送到包装生产线。这个过程非常快，相对于正常的发货时间可以忽略。这种洗线方式可以减少香水在洗线过程中的浪费(原来损失5%)。通过这些改进，洗涤时间从40分钟减少到25分钟。

减少包装尺寸的转换时间。对于一些在换不同尺寸时必须更换的零件，一个零件设计成同时容纳两个或三个包装尺寸，换线时只需换相，使换线时间从25分钟减少到15分钟。

减少计划外停机时间。最初，包装部门15%的生产可靠性损失中有9%是计划外停机，如机器故障和临时机器维护。计划外停机的时间损失从9%减少到4%。

人员技能的提高。由于日常计划，生产部门人员安排的可预见性大大降低，这对生产部门的人员管理是一个极大的挑战。针对这种情况，宝洁公司实施了“提升人员技能”的策略，改变了相应的人事管理和培训制度，在任务紧张的时候，可以将员工随机调配到不同的生产线上。当生产任务不紧的时候，员工可以独立做一些自我培训或者改进项目。

该部门包装改进的总体效果是:在日计划模式下，生产转换频率比以前提高了3倍，生产线转换损失从5%提高到8%，非计划停机时间从9%降低到4%。更全面的技能，更灵活的更改生产计划，生产可靠性一直保持在85%以上。平均每天生产的品种从10个增加到30个，反应能力大大提高，库存大大减少。

5。优化仓库管理，缩短货物存取时间

以黄埔厂的管理为例，黄埔厂的仓储在日计划执行时同步提升。原来的情况是，货架分两种:一是叉车可以从发货通道取地板的任意可选货架，适合产量小的品种；另一种是叉车驱动的3层货架集中设计，每次出货的最小单位是12块地板，相当于6吨左右的洗发水产品，也就是一个最小生产批次。

宝洁公司进行了如下改进:增加了货架设计，仍采用三层开放式存取方式提取和存储商品。但通过改进，每个地板都是一个单独的产品品种，即每次出货的最小单位是4块地板，相当于2吨洗发水产品的最小批量，这样产品就可以根据规模在合适的货架上存放和提取。

三。供应链的下游优化[/s2/]

运输环节的优化与管理:利用第三方物流从工厂运输到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议，衡量运输商的可靠性和灵活性。每天跟踪运输情况，调查供应商造成的货物损坏率和运输不及时造成的客户订单损失。利用统计模型分析不同类型产品的运输调度频率，进行优化设计，寻找预留库存、卡车利用率和满载率之间的平衡点。

订单处理和与客户的信息共享:与大客户建立电子订单处理系统比传统的电话传真更快。统一与个人客户的产品订购和收货平台，及时了解客户的销售活动信息，如门店促销等，并反馈给工厂，确保客户有新的市场活动时，P&G有充足的产品供应。

P&G公司通过与供应链上下游合作伙伴的合作，不断探索自身生产过程中时间压缩的机会，实现对客户需求的快速响应，不断巩固供应链的响应速度作为公司的竞争力。

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