干网店运营这一行的小伙伴都有一种感受，“方案”从来就没有按照计划执行过，有的时候都觉得做“运营计划”简直就是浪费时间，整个运营的过程中会发生各种各样的情况，这些情况绝大多数都不是自己可以控制的，都是外部的、市场的、环境的、竞品的、平台的，即便是我们把所有能想到的事情都写在计划里面了，并且做了应对措施，但关键问题就是在面对一个复杂系统的时候，所有结果都是涌现出来的，也就是说一定会发生许许多多超出我们想象的状况，至于它是个啥，没人知道。我们只能依靠自己和团队的经验来应对这些事情。

这不就是意味着，能想到的事情所对应的解决方案是我们能力范围内的，有没有计划其实不重要，没想到的事情能解决的有没有计划我们也能解决，不能解决的问题有没有计划我们都不能解决。那么计划不就没什么用处了吗？

的确，在日常工作中大多数情况下“制作运营计划”这件事情仅仅是用来证明自己在做事情，或者仅仅是因为领导需要知道一下，完全变成了一个形式主义！甚至，绝大多数计划在写完的那一刹那就意味着“运营计划”已经完成了其使命，在开完会的那一刹那就意味着不再需要这个计划了。

实际情况比我们想象的更加严重，很多网店运营团队是从来不做计划的，只是简单地设定一些指标就开干了。面对这种尴尬的情况，我们该怎么办？难道网店运营真的不需要计划吗？

答案当然是否定的，我们必须要做详细的计划，哪怕它真的在开完会之后就再也用不上了，哪怕实际运营过程中所有发生的一切和计划完全匹配不上，我们都必须认真、详细的把计划做出来，而且要让整个团队所有人的都明白计划中的每一个环节和每一个步骤。

肯定会有人问：有这个必要吗？

我的回答是：有，而且很有必要。

“运营计划”这玩意儿并不是来预测未来的，因为未来根本就不能被预测。它也不是来规定我们每一个运营动作的，因为情况一直在变化，计划永远跟不上变化。“运营计划”的目的是让整个团队的所有人都知道别人在干什么，别人的进度是如何的，自己和别人的结合点在哪里。我们的每一个动作都不可能直接根据市场反馈做出直接调整，一定是根据团队中其他小伙伴的动作反馈才能做出判断，而且不会发生大家都不动的情况，因为别人不动，而你的调整很有可能是“动”，只要有一个人“动”了，那么整个都“动起来”了。更何况“不调整”本身也是一种“调整动作”。

怎么来理解这件事情呢？我们来举个例子吧：

一群小伙伴加班熬夜终于完成了618运营计划，要知道618的运营计划那是从4月中旬就要开始启动的，一直延续到6月底，这并不是一个单天的运营计划。这种长时间周期的计划即便是一边执行一边修改，也无法应对复杂的情况，这种计划是最容易变成一个纯粹地挂在墙上的摆设。但如果整个团队所有小伙伴都明确在在4月份的时候是需要用最大资源去增加会员数量，并且通过会员专享价来增加销量，因为3月份就通知商家会员专享价不影响最低成交价。所以，当有了计划之后所有人都知道重点方向了，至于在过程中直通车、超推的引流没有预计那么顺利；4月份的预热资源配置不理想；旗舰店2.0升级后由于美工不适应导致模块和卡片设计得不合理；专属客服下执行运营策略的时候遇到一些折扣冲突导致有些策略无法执行；竞品又来添了一把乱，居然直接把爆款做了降价，反正乱七八糟一大堆超出预计的事情和莫名其妙的事情在不断地发生。但是，这没关系，因为团队的小伙伴都明确地知道目标在哪里，随时随地会根据情况做出及时的调整。不就是直通车和超推引流有问题嘛？那么，加大会员权益设计不就可以提高流量利用效率了嘛！不就是专属客服的执行策略和营销计划有冲突吗？那么，哪个更加有利于会员招募以及会员激活，就采取哪个！不就是新版店铺设计遇到了一些麻烦吗？确保会员招募和会员个性化模块和卡片的匹配不就可以了，其它先放一放。

你看，虽然原先做的计划完全没法执行，但所有人都知道自己所处的位置，别人所处的位置；都明白自己需要做的事情和别人需要做的事情，这样才能把事情做好。从来就没有能按照实现制定的运营计划可以推进的工作，计划一旦进入实施阶段，那么所有人都只能发挥自己的能力了，不可控的事情太多了，但计划的作用就是让我们所有人在各自发挥的过程中能形成一股合力朝着目标前进。

聊到这里，问题分析得差不多了，接下去聊聊怎么办吧：

第一、别纠结计划在执行过程中的细节，因为所有的计划一定落到实际中都是问题百出的；

第二、注重计划是否能说明白各个分工之间的关系，而不是一味地把每一部分都和终极目标挂钩；

第三、团队从上到下都需要了解计划的全部，让所有人都了解全盘，而不是只知道自己的那一部分。