crm案例分析(杨峻：案例浅析——如何从业务价值角度去做CRM规划)

清新域

2022-04-27 07:11:48

本文由36氪企业服务评审专家组撰写杨峻起初的

36氪星企业服务评审专家组-杨峻

————写作--

在写这篇文章之前，作者做了一个陈述：写一个案例分析和分析这不是判断过去的项目是好是坏，因为每个项目都有时间限制，目前可能有很大的改进空间，但是这可能是当时最好的选择。作者写这些文章是为了介绍在数字时代分析和规划CRM的新思路。

下面是CRM经典总体规划的一个例子。

Figure：传统CRM规划的一个例子

如上图所示，CRM规划非常重要经典的CRM规划方法，即横向CRM规划方法。根据战略规划、运营管理和系统实施三维，CRM规划从四条主线展开：客户、营销、服务和业务。

这是CRM规划方法的层次。他的优点是考虑非常全面，涵盖了CRM的所有方面，可以在任何地方使用。该方法可用于广谱客户的CRM规划。但这种方法的问题也很突出：

不是商业价值驱动的，没有商业价值指导，有很多时间要做，很多功能不产生价值。

因为你从一开始就不知道自己想要什么，所以你无法判断CRM规划是否有用，这通常会导致一次咨询后，另一次咨询的结果。

让我们从另一个角度来看商业价值从一个角度考虑如何做好CRM规划。上一篇文章中的作者《构建数字化时代CRM成功交付体系：全生命周期CRM交付法》描述如何规划CRM项目。

Figure2全生命周期CRM交付方法

如上图所示，最重要的转换由关注软件功能，关注业务价值输出。让我们放弃作用从传统方法开始，从商业价值开始规划CRM。

从…起商业价值开始规划CRM分为四个步骤：寻找、地方、图案和采取行动。

（1）探索：从业务分析开始，探索核心业务的价值提升点

在CRM项目中，大多数Ba都会避免谈论生意，但是从CRM功能去引导顾客。例如，喜欢问客户管理流程是什么，客户购买流程是什么，痛点是什么，等等？这也是很好理解的。首先，英航担心客户发现自己不熟悉这项业务。其次，英航害怕扩大范围，无法关闭该项目。但问题是，如果我们方向我不知道。那我们呢法官我们详细的CRM功能非常有用。

Figure3挖掘核心业务推广点示例

如上例所示，在商业价值导向在我们的CRM规划中，我们必须首先了解客户的需求业务分配，了解客户的核心业务和未来最具潜力的业务。你从这些企业中发现了什么区域、哪一个领域、哪一个工业、哪一个产品或解决方案有问题。在上面的例子中，该企业位于一线和二线城市，其核心业务正面临来自新势力的巨大挑战。

（2）定位：分析原因并找到方向

这个过程是个性化的，但一般来说，是面向客户的商务高级你会知道原因的。假设a公司他们从事B2B业务。一线和二线城市遇到的问题是由于此类项目数量大、周期长。在许多一线和二线城市，竞争对手通常提前几年进行布局，并进行大量投资。他们在投标中形成了巨大的优势，因此在这些城市很难赢得大订单。

（3）模式：使用rmbpt模型找到解决方案方向

Figure4元pt模型

如上图所示，我们可以RMB-PT计划如何实现商业价值。

1.洞察力和资源

分析：我们的能力和与对手的差距

现有资源：a公司的“核心”“业务线1”由独立的业务部门负责，一线城市有独立的销售团队和售前团队。

洞察差距：主要竞争对手与主要一线和二线城市签订了战略协议，承诺固定资产投资，并有一支知名专家团队提前参与规划。

2.模式

建议：通过六种创新赢得市场。

管理模式创新：从…起分散的每个一级和二级城市的销售团队独立下订单并成为国家总体规划模式。建立全国营销与配送中心，主要一线和二线城市营销与配送中心协调和管理关键客户和项目的售前、售中和售后流程。

资源协调模式创新：将公司最好的专家团队转移到营销和配送中心，对于关键的一级和二级城市，专家资源由营销与配送中心总体布局。

合作模式创新：除传统合作伙伴外，它还与主要科研机构和标准组织建立了合作关系，参与它们的标准制定和研究前规划项目。

投资模式创新：对营销与配送中心投资与项目金额无关，不需要短期回报，但与一、二级重点城市的市场规模成正比。

人才能力创新：除公司自身专家团队外，组建外部团队，聘请国内外知名专家，如千人计划专家、知名研究机构二级技术权威等，形成强大的外援力量。

评估模式创新：对营销与配送中心评估，而不是基于短期销售考虑，这是基于与1号线和2号线重点城市竞争对手在方案和关系上的差异力量与亲密，接下来的两年孵化商机大小和数量与评估有关。

3.临界点

在未来两三年内，我们将从竞争对手手中赢得三到五个一线和二线重点城市，同时确保我们的优势不会丧失。

（4）措施：实施CRM管理模式

1.过程、组织和评估

第一阶段通常推荐传统的CRM规划销售流程管理作用但是从上面来看商业价值从分析的角度来看，我们可以发现客户迫切需要的是大客户管理作用所以我们将重点关注大客户管理，设计流程，组织和评估。

Figure5大客户管理（ESP+）

2.数字工具

此时，我们进入了数字平台的选择阶段，即软件选择第二阶段。所以如果我们不在前面做商业价值分析无法指导软件选择。在选择企业CRM时，他们通常不知道如何实现企业价值，因此他们通常会比较所有CRM功能和软件架构，但他们无法比较太多结果，因为首席CRM产品的功能差别不会太大。然而，在这个例子中，如果我们专注于从商业价值的角度分析、评估和规划CRM，很容易得到结果，CRM大客户管理功能是重中之重，所需的功能是如何更好地支持六种类型的模型创新：管理模式创新、资源协调模式创新、合作模式创新、投资模式创新、人才能力创新、评估模式的创新。

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