我们还是从客观的角度，或者更有利于简单、直接的角度去看，HRBP是现场服务的，在现场服务于业务的，业务的每一个环节需要的，比如说要招聘，要培训，要绩效，要薪酬等，包括要激励，这些管理功能，把它分布在每个业务的链条上。HRBP，我给它的定义，它就是HR产品的销售和服务。

而如果我们用这种传统的逻辑去看HRBP的时候，发现HRBP的要求非常之高，它既要懂业务，这个好像是口头禅了，要懂经营，要懂老板，要懂员工，懂部门经理，要懂的东西很多很多，还不算BP工作方法的技能，哎呀，HRBP要求越来越高，越来越遥不可及，但是当我们把它放到一个企业，再去看HRBP的时候，或者在特定的场景里面去定义HRBP的能力，它事实上并不需要懂那么多。

在这里我们借用这种产品的逻辑去看，BP，就是要把HR产品销售出去，或者说把产品和服务交付给客户，那么BP首先要有销售的或者营销的功能，售后的功能，这是第一线接触客户的人，把HR的产品和服务销售给业务，并提供售后的服务，这个是HRBP的基础功能，当然你说产品怎么销售出去，那肯定是要考虑客户的需求，然后产品的设计，然后再回到销售，这是个大圈，小圈子就是销售和服务，所以我们把HRBP定义为销售和服务。

那么SSC呢，我们当时在SSC这个课题上做了一个很庞大或者说很宏伟的一个商业的计划，认为SSC可能会是未来客户需求的一个大的项目，但事实上到今天为止，确实没有。当我去重新架构HR的管理逻辑的时候，我也发现我们不能再用传统的SSC定义，SSC以前定义的功能是把所有人力资源管理的流程能够标准化的把它标准化，然后把它共享出来。这样的这种模式，第一我觉得它也只是从HR的角度出发，财务也有这样的功能，那是否可以或如何去实现把他们结合在一起的呢。未来的BP也好，SSC也好，COE也好，他们这三个或三类的角色也是分层级去服务业务，这个时候我们就把SSC定位为产品和服务的平台，就像一个超市，我们知道像精益生产，丰田管理模式，它最初创意来自于或学习美国沃尔玛超市的运作模式，客户进到超市，那么超市就提供了这样的一个产品的平台，你随时需要，你就拿，然后完成交易的功能。

所以SSC她更可能应该是，客户需要什么，随时在这个超市里，去拿到或者取得这样的产品的服务就OK了，所以包括生产线边物料，也是定义为物料超市，生产线需要什么就在线边上，随手可拿，这就是我们把它定义为超市或者是定位为平台，这就是SSC本应该要有的功能。

那么COE，你服务客户，首先要有东西啊，就是产品或者叫服务，那么为了产品开发出来，怎么去把握需求，就有产品中心，我们可以定义为产品中心，技术中心，为了实现你有东西给到客户，那么第二个，COE它还需要去从整体协调，一是业务与HR的关系，包括HR与其它部门，职能部门之间的关系，二是HR内部三个角色之间的关系，所以它还有个协作，整体协调的这样的一个功能。另外的功能就是，我们未来都是，或者说其实管理的目标就是要数据，HR的COE它也需要有数据的平台。综上，我们把COE的定义，技术中心、产品中心、协作平台和数据平台。

这样，我们更可以看到，BP，它就不仅是HR的BP，可以是财务的BP，可以是物料的BP，可以是IT的BP，都可以一体化，我甚至看到在班组管理，有叫班组管理的八大要员，要员就相当于一个BP，八大要员，管理员，一个班组，二十来个人，你专门负责哪个，你专门负责哪个的工作分配，也可以一个要员，多个要员，不限是八。一般的班组管理，它是一个班组长，管班组全面的事务，副组长呢，可能管偏技术或者是偏什么。所以，在这里，我们只是定义了BP，可以是HR的BP，也可以不只是HR的BP。它可能会跨职能，比如说财务，IT,法务等职能管理的BP。同样的道理，SSC它也可能会扩充到，比如财务的产品服务，IT的产品服务，法务产品服务等等，只要是职能管理类的，它的都可以变成一个产品服务的平台。

这样就会形成，只要是职能管理，它都可以去跨职能，与其它职能的协调，共同协作，共同服务于业务，这是发展的趋势，那么也是IT一个重要的设计理念。哎呀，好了，我们就刚刚的第一个模块，把三支柱定义为一种工作模式，我们称之为队形，那第二个模块呢，是在这个队形下，我们如何实现以客户为导向，以业务为导向去交付产品和服务。