为了便于检索，本期交流特意进行了文章标题的排序，以方便大家在学习思维上有一个明确的排序。

首先是认知“如何选择经销商”，明确什么是自己品牌合适的经销商，以进行优质匹配。然后是“如何有效评估经销商”，以便于我们在发展的过程中，有一个合适的软硬件标准，对经销商进行定期评估。

所以，这一期我们来说一说对于不合适的经销商如何调整。

一、 调整的原因：

既然是经销商的调整，那就说明这个市场属于已覆盖市场，对企业销售而言这是属于存量市场，既然是存量市场，那么决定调整那就一定是有原因的，到底有哪些因素才让我们启动调整策略呢，这里需要帮助大家明确一下具体操作思路。

（增长是不变的主基调）

1、 增长的趋势是否和整体区域及周边市场保持同步或更优；

2、 合作伙伴经销商自身的硬件、软件方面是否有不良变动；

3、 区域责任市场的渠道覆盖、品项分销、业务拓展及市场执行能力是否能够匹配发展的要求；

4、 发现新的市场增长机会，但现有合作伙伴因主观或客观因素的制约无法满足。

二、 调整的驱动：

已覆盖市场经销商调整其实就是市场的二次开发，所以其内因需要分清是我们的自主驱动还是被迫调整，这将取决于销售组织市场负责人的操盘思路和专业能力。因此，也就有了主动型和被动型之分。

1、 主动型调整;

如果是根据市场运营管理模型，从增长来源的维度分析得出的结论而需要调整，那就是主动型调整，策略方案思路又根据驱动维度的不同分为：合作替换、细分区域、品牌运营、品类突破、专业渠道等。

2、 被动型调整：

但如果是因为原有经销商自身发生异变，经营策略或品牌思路发生了反向改变，或者是经销商内部出现严重问题等，迫使我们不得不进行调整，都属于被动型调整。

3、 调整不是完全地断舍离：

无论主动型调整还是被动型调整，都不是一刀切的策略行为，需要我们理性地分析原有经销商是否能够保留优质资源继续合作，非优质资源才是需要调整的重点，才是我们想要的市场增量。

4、 调整的科学性：

（1）、一定是出于有利于市场长远发展； （2）、调整绝不能因为短期业绩压力；

（3）、全盘调整，必须处理好原经销商的库存和渠道的对接。

（4）、局部调整，必须要界定清晰新老经销商的权限和市场操作规则。

（5）、调整后的市场策略必须准确，千万不能搞成移库。

三、组织能力的匹配性：

市场经销权的调整这是在所有快消品企业中常见的一个市场行为，无论是大品牌或是小品牌，老品牌还是新品牌，但是有的品牌企业通过不断的调整获得了发展提升，有的品牌企业却在不断的调整过程中逐渐的衰败，究其原因在于市场调整是组织驱动还是个人决策，组织驱动是否有长远的战略部署，个人决策的能力是否真正匹配市场发展需求。

（完整的组织行为链条）

下面我们通过最直接的四个问题来对照一下，您所在的品牌企业对市场调整是否有完整的市场逻辑和组织规范：

1、 贵公司对经销商的实际经营情况是否有规范的评价体系？是否有定期的评价规则？

2、 贵公司调整经销商是否有完整的报批审核流程？是否有专人负责核实实际情况？

3、 贵公司对区域市场的数据库建设是否到位？

4、 实际市场负责人的职业质素是否达标？

如果其中有一项存在缺陷，那就可能有隐患，有两项存在缺陷，那就会出问题，如果是两项以上，那这样的调整是对品牌的极不负责。

很多品牌企业的市场调整正是因为缺乏这样的系统性和科学性，最后导致不断的对市场发展形成负面，不断的毁坏品牌的市场口碑。

关于市场经销商的调整我们就先说这三个脉络，这是三个主线，如果展开，每个主线又会有N个支线，主线和主线、支线和支线之间又会有交叉影响，但首先我们要做到主线清晰准确。

尺度线，一个有分寸、有态度、有底线的共进伙伴。我是Ryan,有兴趣请联系我们，品茶细聊。