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公告称“已有近百家门店签约”，零售市场新玩家便利蜂近日传出与其扩张步伐不符的消息——裁员，再次将便利峰置于舆论焦点。

该消息在9月1日发布的报告中称，“斑马资本投资的便利蜂在8月底解雇了约50名员工，占便利蜂总部员工总数的近十分之一。”

便利蜂在当天的官方声明中对裁员进行了回应，对“谣言”进行了反驳:

所谓的“裁员”只是公司组织的半年度人力资源梳理，少部分与业务需求不匹配的员工离职，约占2-3%。

之后界面新闻拉了报道。这几乎是方便蜂成立以来的第一次官方发声。这家尘封中的低调“便利店”一直备受业界瞩目，却一直我行我素，不被业界“理解”。

便利蜂“不计成本扩张店铺”的模式，在早期就受到便利业内人士的质疑(参考几个月前钛媒体关于便利蜂模式的报道《从一开始的“便利蜂模式”:不计成本扩张奢侈品便利店》)。

今年2月14日，便利蜂在中关村地区5家门店开业，引发了业界对便利店业态的关注和讨论。接近便利蜂的人士和媒体对目前门店数量的报道不一。

为此，钛媒体记者找到了许久不愿出面的庄，并第一时间劝说其接受采访，终于揭开了背后便利蜂和斑马资本的冰山一角。

“大家最好忘了我，不要写了。别人写了什么我们没那么在意，因为还在实验阶段，大家看不懂也是对的。我们从一开始就想选择一个大家都不喜欢的领域。”在平安金融大厦的办公室里，庄告诉钛媒体。

他还向钛媒体强调做这个选择的初心不是为了赚钱。出发去哪儿的时候，他带着去哪儿的几个创始成员做了长期的研究，就为了一件事，“找一个国内没有做过的实验性的东西。”

庄坦言，自己早就游离于财富之外，在不以追求短期财务回报为核心目的的情况下，“只是为了做点有意思的事”成了他最大的动力。“当我们和斑马资本的$ Term一起去LP的时候，没有多少人理解，但有些人马上就理解了。因为国外有先例，能接受的LP必须对我们有足够的包容。"

陈庄的“宽容”是持有一家公司15年以上，甚至20年、30年。

“我们只做一件事，投资算法(软件)驱动的世界”，庄对钛媒体总结道。但是需要足够的时间容忍度。于是，他为斑马资本选择了一个在国内非常罕见的职位:控股投资。

那么，为什么持有投资要从便利蜂开始呢？什么是持有投资？持有投资在中国面临哪些机遇和风险？简直就是一个带着“十万个为什么”问题的钛媒体，和庄有更深入的探讨。

有了上千家店铺，便利蜂能否成为算法驱动的便利店？

便利蜂自诞生以来，其团队或管理层，以及管理层几乎没有发出任何声音(第一时间回应裁员)。外界对便利蜂的了解大多来自各种小道消息，比如:董事长是前邻居创始人王耔，创始团队来自7-Eleven和前邻居；背后的投资人是创始人、斑马资本创始合伙人庄先生..........................................................................................................................................................

对于1000家店的说法，庄觉得有点哭笑不得。“我们从来没有说过这样的话，这完全不符合常理。7-Eleven在北京十几年只开了200多家店。不知道是谁这么吹牛。”庄陈超开玩笑地说道。

庄陈超向钛媒体透露，“开店加上储备店有近百家。”

至于为什么要低调，庄陈超表示，第一，便利蜂的资金来自斑马资本，不需要外部融资，不需要做PR；第二，更重要的是，他不想花时间回答大家的问题。“还在实验阶段。我们希望保持用户数据监控的性质。媒体一关注，用户数据其实就被污染了。都是来看热闹的，不是大自然用户行为的真实数据。对我们来说，所有的商业行为都将通过数据来判断，这些被污染的数据很可能会影响或破坏我们的商业决策。”庄对钛媒体说这话的时候，表情极其严肃。

对于此次裁员，庄明确予以否认。他说，“公司只是淘汰了试用期不达标的员工，比例只有2%-3%”。根据便利蜂管理层的判断，突如其来的舆论可能是“部分离职员工发泄不满”。

在庄看来，一个处于高度竞争行业的公司会定期调整业务和人员。“这是完全正常的。在我们过去经常去的地方，我们每六个月淘汰5%的员工。”

然而在今年之前，北京的便利店从来没有像现在这么火过，或者说一直是一个尴尬的存在——这边开了三家，那边关了两家，就是开不起来。

2016年初，斑马资本选择便利蜂时，便利店领域符合庄对斑马投资方向的所有定位选择:

首先，在国际上是比较成熟的行业；其次，这个行业完全可以用算法(软件)来驱动，但国内根本没有做到；第三，至少需要五年的投资才能产生明显的增长；第四，大家都不看好。庄笑着对钛媒体说:“最好是根本没人看好。”。

的确，在北京开便利店的人都被当成了“傻子”。如果不是阿里、JD.COM、苏宁等巨头今年大举进军“新零售”，这个方向可能今天依然无人问津。

在知乎上曾经有一个关注度很高的问题“北京的24小时便利店比上海少很多吗？”为什么？“最受好评的回答把这个问题归结为“三半”:北方天气冷，人们不愿意出门，只能做生意“半年”；北京马路宽，隔离带多，过马路成本太高，只能做“半道”生意；北京的夜生活习惯不是很强，只能做“半天”生意。

庄说，之前所有不看好京内便利店的理论都只停留在外行人的普遍认知层面，而真正的常识应该是建立在大量数据分析的基础上。“北海道还不够冷吗？还不够冷清吗？但是这个市场连7-Eleven都进不去，最后SEICO MART占据了当地的垄断地位。这背后有原因，需要数据来告诉我们。”

目前，便利蜂已投入运营的21家门店，加上已签约但未开业的门店，数量接近100家。除了21家店，其他店都还没开门。庄向钛媒体解释，主要原因是公司正在通过第一批门店“跑数据”，希望根据数据调整第二批门店的经营策略。他希望做到“千店千面”。

“便利蜂目前正在对现有门店的数据进行整理和分析，从而对门店选择、价格展示等进行指导。但其实每个店的数据给你的方向都不一样，所以我觉得千店千面的方向大概是对的。”

当外界不看好北京的便利店时，庄悄然进入。现在大家似乎都忘记了自己当初的“常识”，冲进便利店“奥特莱斯”。这成了庄不愿意看到的，也是他一直选择低调的原因。

“我们没有投便利店，因为我们看到了风。相反，我们认为便利店不会在近期爆发，至少五年内不会，所以我们还有时间。等大家都看好了，就来不及了。”

庄陈超坦言，对于便利店未来的发展趋势，他还没有做出“常识性”的判断，因为数据还不够，他们现在做的更多是实验性的。

作为一个应用程序和自行车共享，便利蜂真正想做什么？

在上一篇关于拆解便利蜂模式的文章中，钛媒体提到，便利蜂早期不计成本开设了多家“豪华”便利店，很多门店的面积可以用来开超市。有些店的过道足够宽敞，可以多放几个货架；上下两层部分门店的二楼几乎处于闲置状态。

对于上述奇怪的开店逻辑，庄对钛媒体表示，“我们不认为自己在做纯零售，而是把它当成数据业务。”

据钛媒体了解，便利蜂旗下的另外两家公司，虫极和云鼎，分别负责门店的ERP系统和APP的研发。ERP系统覆盖了从门店选址到采购、上架的每一个环节。而7-Eleven以一套完善的商品管理、信息系统、产、供、销体系称霸便利店行业。

打通了用户数据，还需要访问用户数据，于是有了便利蜂APP。但是，方便蜂做app的原因并不像外界猜测的那样——以门店为流量入口，然后在线上导流。“我们做的是店铺，一切都围绕着这个。”

在上一篇文章中，钛媒体还质疑了APP对用户的刚需程度，并推测便利蜂很难推广APP。“我们不希望所有用户都使用我们的应用。”庄告诉钛媒体，便利蜂需要的不是所有用户的数据，而是高频用户，门店辐射区域内的高频用户。

其实一个便利店对一个区域的辐射是有限的，所以“常驻客户”才是主要的消费者。便利蜂想做的是细化“常驻客户”的运营，比如根据消费数据，看消费者在不同门店的口味和行为偏好，从而指导门店选择和前端供应链生产。

然而，“路人”的消费行为往往与“居民”完全不同。增加这部分数据会导致方向错误。“除非我们的一些商店可能会发现路人比永久顾客多，那么我们对那家商店的经营策略可能会调整。”庄对说。

当便利蜂第一次被媒体曝光时，大批竞争对手、记者和好奇的人们前去围观。“我们会看到一个人在一天内同时去好几家店，这显然是不正常的，而且会污染我们的数据。原始数据的准确性非常重要。”

为了获得更有指导意义的数据，便利蜂会过滤掉低频用户的数据。庄告诉钛媒体，对于高频和低频用户，便利蜂提供的服务标准是不一样的。比如只给APP用户的优惠，给高频和低频用户不同的优惠，还有-免费骑行。

4月底，便利蜂在中关村门店附近投放了一批自行车共享，但便利蜂做自行车共享的出发点并不是外界猜测的那样——打广告，扩大门店辐射面积。庄告诉钛媒体，共享单车也想知道更详细的用户数据——比如性别、年龄等等。

然而，尽管有数据，商店仍然需要考虑成本和盈利能力。大面积高投入的便利店最后是怎么盈利的？

有传言说尹柯大厦的租金将是每年300万英镑。“这个谣言太荒谬了。其实两层的店面不好租出去，所以上面几层会打折出租，大的店不一定亏本，小的店不一定赚钱。”庄告诉钛媒体。

庄说，目前，便利蜂正在尝试根据不同地区，制作不同面积的店面，这也说明了日本便利店的一些变化。“在日本，我们发现很多便利店都在尝试大店面，他们也应该尝试。这是一种现象，可能会成为一种趋势，但最终还是需要数据来给我们一个答案。”

便利蜂对7-11等国际巨头做了大量研究，利弊都有衡量。但高质量的供应链管理一定是趋势，这也是便利蜂从不做“加盟模式”的原因。在中国，“加盟”意味着放弃品控。

斑马资本的马拉松实验

斑马资本、庄和便利蜂之间的关系也是外界关注的焦点。

斑马资本于2016年初由庄(去哪儿网创始人)、赵(去哪儿网前CFO)和(去哪儿网前CTO)联合创立。庄告诉钛媒体，斑马公司从一开始就持有方便蜂。便利蜂没有严格意义上的创始人，只有创始团队。这是斑马资本从一开始的不同定位。

不同于国内普通的VC和PE，斑马资本在成立之初就想做一个控股的投资资本。在庄看来，国内的VC和PE已经形成了比较成熟的商业模式，后来者并没有太大优势，所以斑马资本需要从基金模式上进行创新。

其实斑马资本在国外有很多成熟的案例，比较有代表性的就是美国的3G资本。

钛媒体称，3G资本是美国的控股投资机构，不同于其他机构把被收购的企业来来回回当商品。3G资本主张长期持有企业，在投资后推动公司转型升级和并购方面有很多成功案例。亨氏、卡夫、汉堡王等食品公司都是3G资本旗下的企业。他们还推动了百威英博的合并，使百威英博集团成为世界五大快速消费品公司之一，成为全球啤酒行业巨头。

“当别人忙着理财时，我们投入时间建立自己的事业。只要我们成功地建立了自己的事业，从长远来看，这是创造财富的最佳途径。”3G资本创始人雷曼曾经这样说过。

从投资控股到投后管理，庄和他的斑马资本现在也想走“3G模式”，即用自有资金撬动外部资金进行控股收购，再通过投后管理不断增加企业价值，企业盈利后再用于偿还债务和进一步投资并购。

“我们将与被投资企业更加紧密地联系在一起，并更多地参与企业的经营。控股投资不同于其他年份退出的VC。一个项目我们至少要坚持十五年。VC风险投资往往需要短期的高增长，而我们更看重长期的绝对增长。”庄对说。

斑马资本在投资标的的选择上也有自己的逻辑。庄告诉钛媒体，斑马资本将选择一个轨道，并围绕它进行集中投资。比如斑马最近围绕便利店做了一些周边投资。

“一开始，人们总是来我们家门口为BP送行，但我们只专注于我们感兴趣的领域。一旦选定一个赛道，我们会从前期到后期考虑公司，资金也很灵活。会有控股或者少量资金投入，控股主要是针对小企业。”

斑马研究了很多赛道，去年还考察了很久二手车，最后放弃了。“不是说二手车行业不好，而是我们进入的时候已经太晚了。”庄坦言，如果是大家蜂拥而至的风口，“我们是不会做的”。然而，这项研究并非毫无收获。作为小股东，他们投资了新加坡的一个二手车平台。“他们现在发展很好，已经盈利了。”正如庄所说，一些非控股的小额金融投资是附带的，不是主业。

目前来看，斑马资本的这一新尝试确实为国内投资市场开辟了一条新的思路，但运营中涉及的大量资金投入和长期精力投入是两大挑战。钛媒体将持续关注庄和他的“马拉松式”投资实验。(本文由钛媒体发布，记者/谢康宇)

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