今天分享的是成长型运营团队基建搭建的第四个阶段：定框架，筑墙面，聊聊在优化团队各类问题时，业务发展和人才培养如何两手抓。

作为团队的核心负责人，重点需要将业务发展和人才培养作为第一优先级，落实到具体任务就是打磨业务模型和搭建人才培养体系。

一、打磨业务模型SOP

如果从成员的视角来看，业务中大部分问题其实是无解的，或者目前阶段是没办法做到或改善的，可能是时间精力的原因，也有可能是其他一些外界原因，反正就是阻力重重。

作为管理者的你该怎么办呢？听大家的？还是给大家讲鸡汤或者下死命令？

这些站着发号施令的管理方式可能不会有什么效果，真正需要做的而是了解业务问题，找到核心的问题以及关联的变量因素。

举个例子：成员反馈目前社群拉新实在没办法优化了，推广资源已经消耗完了，测试了很多次仍没有效果，觉得做不下去了。

这个时候可以尝试带着团队成员一起来思考：

1.目前的拉新策略和数据是什么样的？

2.影响拉新数据的关键影响因素是什么？

3.这些影响因素是否有可优化的空间？

4.如果没有优化的空间，得出这种结论的论据分别是什么？是如何确定的？

4.如果有优化的可能，可参考的玩法和案例有哪些？具体的优化策略是什么？

5.下阶段优化后的数据预估以及交付标准是什么？能否形成规范化的执行流程？

通过逐步深挖，我们可以找到流程的关键变量，是启动资源还是玩法包装或诱点设计，然后逐步去尝试优化即可。

（什么是变量？可以简单理解为“牵一发而动全身”的关键数据，变量的波动将会直接影响结果的变化。）

打磨出的流程，要逐渐形成可重复使用的“执行规范”，也就是运营人常说的SOP，后续任何成员在执行同类业务线时，都只需要关注关键的变量数据和最终结果的交付。

如果团队成员遇到问题，作为负责人只知道追结果，可能最终啥也拿不到，反而和团队成员的距离越来越远。

但是通过带着成员找到运营路径中的关键变量，把过程变成可复用的SOP，最终结果和预期一定不会差太远。

“只有过程可控，结果才是可控的”

有句话怎么说来着：带团队打胜仗就是最好的团建，搞定业务，其他的都好说。

如果大刀阔斧的改革，拿不到任何业务上的成绩，白白折腾团队，后续想要获得成员的大力支持就很难了。

一切的一切，都要为结果负责！

打磨业务模型SOP的知识点总结：

从乱糟糟的业务并梳理出流程

从流程中找到变量并持续优化

带团队打胜仗就是最好的团建

二、搭建人才培养体系

关于如何搭建运营团队的人才培养体系，可以从梳理团队业务所需的能力模型开始，然后再根据团队成员的实际情况完成人才盘点

最后再根据每个成员的能力优劣制定出成长规划，然后将大家的学习成长交付关联到内部的考核和晋升，促进成员能力快速提升：

成长规划/能力提升规划模板参考

以我们团队的私域经理培养项目为例，可以先根据任职资格和岗位能力要求以及行业内的各类“能力模型”，梳理出岗位所需的能力项。

梳理中的项目经理能力模型，仅供参考

（项目经理这类运营岗位，需要统筹管理项目，所以需要多项综合能力，优秀的项目经理培养周期一般为6个月-1年左右）

然后根据难易程度和不同类型进行归类，可大概分为专业能力和认知能力，前者是动手能力，后者是思维能力。

按照方案思路，我们将一大堆能力模块进行了分类，但看上去还是乱糟糟的，无从下手。

鉴锋大大当时也给了一些建议：有些能力模块通过组合，还可以成为大的能力板块，这样就能组合成不同运营岗位的能力模型了。

如果我们把个人成长比喻成一颗大树的话，其中核心能力板块就是主干，具体的能力项就是细分出的枝干。

再延伸一下，叶子是我们获取信息/学习提升的渠道，能接收多少阳光转化成促进成长的营养，取决于我们叶子的茂盛程度。

除了让大家掌握理论，更重要的是辅助大家完成实操，这个难度还是比较大的。

通过简单的资料或培训是达不到效果的，还需要结合模拟实操和项目实战，计划如下：

在推进项目时也结合了大家的建议，没有按照从前往后逐步梳理的流程，而是按照模块化，结合需求优先级来进行排序的。

大家日常工作时也可以参考同样的流程。

再难的问题只要通过拆解，你会发现并不一定需要严格按照前后顺序完成统筹和执行，先完成，再完美，先做核心，后做美化。

这道理，修建公园绿植的大爷都懂，千万不要死磕芝麻大的问题，导致最后浪费了项目整体时间，不仅丢了西瓜，整体进度也会耽搁。

最后再给大家补上一个关于运营新人入职培训的模板，可以清楚展示新成员入职一周和转正前需要学习的内容和交付的标准。

每次团队有新成员入职，直接复制一份文档发给新人即可，后面还可以作为新人转正的资料合集，方便快捷~

搭建人才培养体系的知识点总结：

梳理团队各个岗位的运营能力模型

根据每个成员情况来制定成长规划

制定新人培训体系和晋升考核机制

注意：解决业务难点，跑通业务模型，是为了解决掉眼前的问题，搭建人才培养体系是为了解决未来的问题，这两者都至关重要！

从成员视角，其实就是业务发展和个人成长，这也是决定团队人才留存的关键因素。

总结：

核心要关注业务，优先解决业务方面的问题

带大家打胜仗，然后才能激励团队继续冲锋

搭建人才培养体系，通过机制促进成员成长

作者：赵士威 运营智库负责人，零一私域操盘手，高级项目经理。