网络零售快速发展20年，消费者对时效性的容忍度越来越低。

埃森哲《聚焦中国95后消费群体》报告显示，年轻一代消费者更注重“速度”。超过50%的95后消费者希望在购物当天收到商品，会因为送货时间模糊而取消订单，愿意额外支付快递费用。

疫情进一步加剧了即时零售需求的爆发。以JD.COM为例，2020年疫情期间平台销售额同比增长370%。今年以来，市场趋势进一步向低线城市蔓延。根据今年“618”的数据，与2020年左右相比，JD.COM低线城市用户比例增长了26%。

这条快速增长的赛道已经挤满了各种平台和零售商，包括以配送能力著称的美团、集门店和仓库于一体的盒马，以及几个垂直品牌。他们每个人都有某种资源禀赋，但也有不可忽视的短板，没能打通当地零售链的每一个环节。

JD。COM的巨额投资已经成为一个新的市场变量。10月12日，JD.COM发布“小时购”业务。达达集团作为独立上市运营公司，全面承接业务，充分整合JD.COM零售和JD.COM家居的优势和资源。用户在JD.COM APP上购买带有“小时购”标识的商品，商品会从3-5公里外的周边门店直接配送，1小时内送达。

在上一个互联网时代，京东。COM在供应链上的投入，不计成本，促进了整个电子商务基础设施的升级。现在，JD.COM完全致力于即时零售。能否推动消费市场的又一次“老龄化革命”？从“次日达”、“当天达”到“小时达”、“分钟达”，用户体验的跃升将如何影响零售商、品牌和整个行业？

实时零售最初是作为“救急”出现的，但现在，对于越来越多的消费者来说，实时零售平台已经成为日常购物和备货补货的重要渠道。

达达集团和JD.COM集团联合发布的《2021即时消费行业报告》显示，2020年，JD.COM家居销售增长最快的一类品类包括上门服务、珠宝饰品、电脑数码、移动通讯、运动户外等购买原因中，只有23%的用户选择“急用”，74%的用户选择“日常购买”。同时，即时消费并不局限于“到家”，而是进一步扩展到行政机关、酒店、写字楼等领域。

整体来看，即时消费正在向全客户、全地域、全品类、全场景四个方向快速发展。随着教育市场的初步建成，实时零售已经拥有了从偶尔的紧急需求向高频的日常需求转变的用户群。

当用户的诉求越来越精细化、复杂化，平台的服务能力将面临越来越严峻的考验，困难将从流量端下沉到性能、供应链等底层能力。要让消费者满意，首先要提高零售商的供货效率。

与外卖不同，零售业态的SKU更大更复杂，涉及库存管理、仓储、拣货、配送等链条。需要在成千上万甚至上万的商品中快速准确地找到消费者的订单项目，而高性能成本是过去几年制约即时零售大规模发展的主要原因。

其他服务提供商迅速介入实时零售，通常在链条中连接一个“分销”环节。这种方法成本低，容易实现，但能满足的品类上限很低。像沃尔玛这样的传统零售商，或者数字3C、服装、家居等品牌，确实需要一套涵盖发货、营销、商品管理、用户运营、数字化建设的实时零售解决方案。

因此，从JD.COM到家一开始，他就在“搭建脚手架”——推动线下门店的数字化转型。截至目前，海博系统面向零售商的数字SaaS系统已在120家大中型连锁零售商和4300多家门店广泛部署，帮助门店优化全渠道订单管理、拣货和配送流程。

数字化只是解决问题的第一步。

实时零售中最常见的超市订单，一单可能有几十种商品，店员要在大卖场飞上飞下好几层才能取货，因此取货时间拉长，配送时效难以保证。为了解决这一问题，达达集团与尚超合作，在尚超内部设立了“店内仓库”，将线上销售商品提前入库，将提货范围从全店缩小到“店内仓库”，从而将提货时间从20-30分钟缩短到3分钟。

现阶段基本可以覆盖大部分日常需求，但JD.COM也会在“大促”期间为“爆单”或人手有限的店铺提供弹性服务。从去年开始，达达集团推出了名为“达达优挑”的众包拣货服务，招募众包拣货员，为尚超提供拣货服务。

在配送环节，合作店铺既可以使用达达快递，也可以自建配送团队。达达集团提供名为达达智能配送的SaaS系统，帮助他们降低成本，提高效率。

可见这项业务是一场旷日持久的越野跑，很难快速赚到快钱。平台要把自己放在帮助不同领域、不同规模的合作伙伴全程解决问题的位置上。

在全新的零售品牌“小时购”推出之前，JD.COM已经做了很长时间的努力。正是得益于达达集团几年来的这些低水平能力建设努力，JD.COM和达达在平台、零售商、品牌之间建立了坚实的信任与合作基础，从而在全渠道、全品类的基础上实现时效的更新。

目前京东。COM的“一小时购物”已覆盖生鲜果蔬、医药健康、手机数码等品类、服装、家电、个人护理、美妆等品类的10万家门店，与几乎所有主流快消品品牌建立了紧密合作，包括伊利、蒙牛、火星箭、百事食品、宝洁、联合利华等。

得益于零售商和品牌的能力，以及用户市场的成熟，京东。COM的“小时购”已经进入快速增长阶段，今年9月的销售额达到1月的2.5倍，增长150%。一些新的类别正在快速增长。以手机品类为例。今年“618”促销期间，JD.COM手机“小时到”服务累计成交额同比增长约10倍。

从JD.COM集团的全渠道战略来看，“时购”不仅是面向消费者的新业务品牌，也是除现有自营B2C、POP开放平台之外，JD.COM全渠道布局的关键一环。在城市仓和生产仓之上，JD.COM进一步将大量线下门店和前置仓纳入供应链体系。

JD.COM集团、达达集团副总裁、JD.COM全渠道家居事业部负责人何慧健认为小时购是JD.COM生态区域内所有能为商品提供小时服务的实时零售能力的集合。

“小时购物”打通了多个原本独立的板块:以前专注于电商购物的JD.COM总站，也可以导致“碎片化”的实时零售；多个不同流量入口的JD.COM产品，只要贴上“按小时购买”的标签，就能提供一致的体验；在全新的零售体验下，不同渠道之间的壁垒被清除，线上线下的界限变得更加模糊。

这是JD.COM独有的能力。目前没有其他实时零售企业具备同样的开放布局和底层能力，因为零售供应链的基础和能力需要长期夯实，而JD.COM是业内唯一拥有B2C模式+原产地模式+本地零售模式三种供应链模式的企业。

这对应了目前互联网零售的三种主要供应链模式:

第一种是B2C模式，每个城市仓库辐射周边100公里的服务区域；

其次，原产地直配的模式，主要针对生鲜和工业品，由于保鲜等原因，难以在中心仓库大量配送，原产地仓库可以在最短的时间内完成从田间地头到家庭餐桌的旅程；

第三种是本地零售模式，具体可以分为三个子模式，包括以京东为代表的“到家模式”。COM的“小时购物”业务，以JD.COM便利店、七贤超市、JD.COM家电卖场等实体店为代表的“店中店模式”，以京西为代表的“社区模式”。

企业优化服务的方法很多都是挤压自己优势领域的冗余空，比如在配送速度上“与时间赛跑”，但这种提升的边际效应很低。JD.COM选择的路径是“先工作，后努力”，巩固不同层级的供应链体系，前期投入巨大，但一旦完成，可以实现成本、效率、体验的多重加法。

首先，多级供应链带来更灵活的用户体验。

饮用水、食用油、大米等重物。，消费者在“小时购”业务中选择本地配送的对物流运输条件要求较高的生鲜冷链商品，通过JD.COM B2C模式，会比“次日达”更快收到。对于平台和商家来说，从附近的仓库直接发货也比之前送到JD.COM中心仓库再到配送点便宜。

其次，共享仓库分配等基础能力，实现仓库和人力的重用，可以进一步降低运营成本。随着单个数量的扩大，整个物流系统的边际成本会降低。

在本地零售模式下，JD.COM拥有大量的前置仓，可以根据市场需求灵活调度和扩容。比如本地生鲜供应链的临时冷链前置仓，比传统B2C模式适应性更强。同样，在配送方面，京东。COM自己的20万调度员可以补充达达的快递系统。例如，达达在“618大促”中接下了许多来自JD.COM的订单。

最后，在信息和技术充分发展之后，数字化可以大大提高智能供应链的效率。

今年“618”大促期间，京东智能供应链每天将给出补货、配货等超40万条智能供应链决策，与64%的自营供应商实现智能供应链协同。这种基于智能决策的“预售和预售”，保证了JD.COM可以在200个城市实现“分钟级”送达。

回顾过去，在互联网零售20多年的发展中，配送时效的升级是由供应链体系的升级带动的。JD。COM自身的发展路径也是如何建立基础能力，逐步打通消费端和产业端的记录。

电子商务初期，消费者在网上购物，从下单到收货需要3-5天。2007年，JD.COM开始建立自己的仓库配送系统，将电子商务带入“次日达”时代。到2018年，京东物流已经实现了90%商品的次日达或当天达。

现在，实时零售业务的深化促进了本地供应链的发展，带来了新一轮的零售revolution-JD.COM，不仅从供应链源头入手，重塑了满足消费者需求的方式，而且通过多渠道整合和数字化运营，开始了零售商和品牌在产品销售、营销和交付方面的全面创新。

你很难用一个简单的标签来概括JD.COM。从“小时购”的业务中，我们又发现了这一点。

JD.COM不仅拥有实体企业的基因和属性，还拥有强大的数字化技术和能力；明明是巨大的流量入口，却这么多年来赚的是服务的“辛苦钱”；它更注重卖货，如何帮助合作伙伴卖货，甚至如何从卖货方优化生产。

对于工业方面，这项业务最明显的价值是，JD.COM为实体零售企业的全渠道发展搭建了平台。

在过去的两年里，整个零售行业都面临着增长的挑战。一方面，后疫情期的线下客流量始终没有恢复到之前的高水平，实体店要承担租金、人员等运营成本的压力；另一方面，在零售多渠道的趋势下，品牌必须考虑对不同渠道的消费者采取差异化策略，这对企业的认知和营销能力要求极高。

现在，通过与JD.COM的合作，品牌商可以在一个平台上整合商品、营销和服务，解决了许多零售企业的实际问题。

比如促销期间的定价。以前每个渠道的产品定价都有细微的差别，消费者有时会看到同一款产品在不同渠道标有不同的价格。通过整合多渠道营销，JD.COM可以帮助品牌实现线上线下和线上渠道推广体验的一致性。

再比如新产品的流动。零售品牌在推出高端新品的过程中，有时会面临新品接受度低、分销渠道分销受限等问题，导致用户认知不足。通过“小时购物”业务，JD.COM可以打通新品的线上线下营销，实现流量互动，让新品在更多线下购物人群中曝光，激发购物需求。

更重要的是，基于多元化的零售服务模式，JD.COM建立了对新一代消费者更加立体、多元化的洞察，从而反向输出上游供应商的供给侧升级方案。对产业端的影响相对来说是隐性的，但更为深刻。

以前因为中间有多个分销渠道，品牌商很难敏锐地把握消费者的细微变化。比如不同地区、不同渠道、不同客户的用户偏好有什么不同？一个产品是更适合B2C模式，还是放在“小时购”业务中，更能激发消费欲望？

现在，JD.COM可以为上游供应商提供C2M、精准营销等工具，帮助企业实现反向定制和供应链协同。从产品设计、生产、营销到定价服务，JD.COM都能为他们提供适合多个消费群体的最佳解决方案，降低零售商和品牌自身的运营成本，也降低了全渠道物流的成本。

“如果只是通过B2C供应链，我们掌握的是标准产品，但有了钟点购买业务，线上线下融合过程中产生的清晰的消费者诉求和特征会被观察到，因此品牌商拥有更丰富、更全面、更准确的市场洞察。由于互联网零售的高渗透率，这是中国市场引以为豪的事情。我们有能力处理和探索数字信息，进行人工智能分析，帮助上游企业确认下一步的产品营销。”JD.COM消费与产业发展研究院院长刘晖如此表示。

艾瑞报告显示，预计到2024年中国即时零售市场规模将达到近9000亿，预计2020-2024年本地零售商的过度O2O市场规模年复合增长率(CAGR)将达到62%。

在整个零售市场增长的压力下，实时零售成为零售商和品牌的重要增长引擎。“时购”是产业转型的重点，不是在门店和消费者之间增加一个“经销商”，而是整合全渠道资源，让数字化贯穿交易、选品、下单、配送，乃至设计生产的各个环节，从而提质增效。

JD.COM在发布会上已经明确表示，在JD.COM的活跃用户中，“按小时购买”的目标是达到50%的渗透率，目前这个数字是5.3亿。随着JD.COM用户的增长，这意味着小时购用户的覆盖面也将不断提高。

现在，很多品牌已经为即时零售业务设立了独立的组织架构，提前为未来的变化做准备，一些零售商已经尝到了红利。以华润万家为例，与京东合作后。COM的“钟点购物”业务，线上流量被引入线下，带动了店铺销售额的增长。今年9月，华润万家在JD.COM的“小时购物”销售额比3月增长了4倍。

作为中国零售市场的另一个关键节点，京东。COM的零售布局一端连接消费互联网，另一端推动产业互联网转型。从宏观上看，这只是个别企业推进市场供给侧结构性改革的一个方面。