来源:看零售的第三只眼作者:张思瑶

在本土便利店中，湖南新佳宜是为数不多的能把门店规模做到1000家以上的紧密型加盟连锁。据新佳宜创始人吴敏宜介绍，目前拥有1100多家门店，是湖南省的头部便利店企业。

一般来说，便利店的区域龙头在巩固地位后，大多会向外扩张，比如美宜佳先后进入湖北、河南、广西等地，好邻居进入杭州等。但新佳宜反其道而行之，将目前的发展版图从湖南省缩小到“长株潭”地区。

“如果你在十个地区做10亿的销售，效果和在一个地区完全不一样。”吴敏仪说，新佳宜希望通过密度战把长沙围成“铁桶”，挖一条护城河，将来在本地市场对抗外来便利店。

新一的发展思路是先有店再设总部，先盈利再谈扩张，这就使得开店的精准性、供应链的稳定性、商品管理成为其三大卖点。所以单店销售>:点密度>:扩张是新的、更好的、更好的流量的战略重点。

单店成本30-50万元

新店存活率90%以上

新嘉宜成立11年来，最艰难的时候大概是BBK与同区域零售巨头的博弈。2014年，BBK推出免加盟费的B2B项目IBBG平台，“倒逼”湖南地区众多同类型企业从收费加盟变为免费跟进。但新佳宜最终选择了“不免费涨价”，坚持紧密加盟。

“当时我们的底线是，能坚持到现有门店和新开门店同时亏损50%。这个过程很痛苦，但效果比预想的好很多。”吴敏仪用第三只眼告诉零售。

目前，新佳宜已开设直营店60余家，加盟店1000余家。其中，直营店有两个作用。第一，作为例子，他们可以贯穿商业模式，为加盟商提供商品管理、运营指导等支持。其次，是为新佳宜加入员工做准备。

按照吴敏仪的计划，他将把开业一年后步入正轨的直营店交给员工加盟，最终形成内部加盟体系。这就使得单店模式成为新佳宜的重中之重，网店密度和市场拓展应该略显落后。

在门店拓展方面，新佳宜通过先设考点再复制的思路，先后开发了社区店、街边店、商业店、综合店、学校店五种主力门店类型D。据新佳宜相关负责人介绍，直营新店的存活率在95%以上，加盟新店的存活率也在90%以上。

《用第三只眼看零售》了解到，新佳宜开店的逻辑是先开一个门店类型，运营成熟后，争取区域内条件相近的网点。

以综合商店为例。新佳宜一家直营店营业面积100平米左右，日均销售额2万多元。在其周边地区，新佳宜以此模式复制了30多家门店。“选址占便利店成功因素的70%以上。它决定了你能不能活下去，运营等因素决定了你能活得多好。”信义合伙人钟华对《三眼零售》说。

新佳宜给这家直营店的物业算了一笔账。楼上有写字楼、酒店、单身公寓等单位。同时，店铺靠近地下通道。于是，新佳宜先统计了公司的员工人数、酒店客房、公寓入住率等指标。然后根据顾客进店率，比如写字楼、常住居民、街流，进店率不同。店铺的日均销售额是根据上述标准计算的客流量乘以不同客群的客单价。

“一般来说，商务店的单价在14-16元左右，社区店有12元-14元，公园店(蓝领店)可能只有8元。经过计算，除去房租、人力、水电等成本，如果还能保本经营，我们就开店。目前门店存活率在90%以上。销售预测的准确率受高低波动影响，大概在80%以上。”新一商务负责人说。

店铺开业后，新佳宜会根据不同的店铺类型调整商品结构，主要是增加或减少品类，上架特殊品类。比如在商业门店，新佳宜会增加关东煮、烘焙、饮品、盒饭等SKU的比例，最高达到50%以上。在医院的商店里，乳制品、饮料和化妆品将是最畅销的。为了兼顾医院工作人员的日常需求，新佳宜还会上架5L食用油、10kg大米等特殊品类。

与7-eleven、全家福等日资便利店强调全面标准化不同，新佳宜对不同门店实行不同的定价策略。商品零售价格虽然波动不大，但弹性极大。这种灵活性也体现在开加盟店时的成本结构上。据新佳宜介绍，其直营店的开店成本在50万元左右，但对于加盟店，在不影响店铺形象的情况下，总部可以将成本降低到30万元左右。

但为了协调快速发展和门店质量的矛盾，新佳宜也会制定相应的准入机制和退出机制。比如资本储备、企业身份、年龄层等因素，都是新嘉宜对加盟商考核的核心指标。对于一些违规加盟商，新佳宜会在合同到期后拒绝续约。如果有恶意违规，加盟商将被立即退出。

提高供应链效率

介绍日常新鲜食物

“日本便利店的标准化程度很高，生鲜占销售额的50%以上，但这并不意味着本土便利店不成长空。我觉得成本和效率是两个武器，新佳宜会从这两个方面站稳脚跟。如果我们能在长沙这个竞争激烈的市场中生存下来，并保持领先地位。那你以后就不怕踏出湖南，PK品牌了”，吴敏仪说。

《用第三只眼看零售》了解到，新佳宜第一次意识到，要把重点放在提升供应链的效率上，建立自己的物流体系，因为老仓库不断爆仓，瘫痪。当时IT团队平均两天要跑一次仓库才能解决问题。

当时新佳宜有200多家店。经过数次仓库变更，新佳宜目前使用的仓库基地占地面积超过10000平方米，其中常温仓库8000平方米，冷链仓库2000平方米。有-20℃、0℃-8℃和18℃三个温度层。

虽然新佳宜之前已经可以做到一天匹配两次门店，但是由于运营效率低，工作强度大，只有16%到18%的员工工作了一年以上。“以前我们员工晚上9点多就可以下班唱歌了，因为大部分时间都要加班到凌晨。”新佳宜负责物流的合伙人告诉零售通第三只眼。

但随着新佳宜优化物流配送体系，部门适当减少了各个环节的员工数量，而销售额却增长了30%，工作时间可以保持在5: 30，所以物流中心的员工留存率提升到了80%左右。

究其原因，是新佳宜在引入行业成熟信息系统和业务部门个性化需求的基础上，首次提出了针对性的解决方案，并做了大量的二次开发案例。

比如一家店完成一天的销售，新佳宜系统会自动将其销售数据反馈给仓库配送基地，为其备货提供数据支持。同时根据节假日、促销商品等特殊需求。，总部也会以1.5倍到2倍之间的系数增减订单。随后，货物收集、拆卸信息、车队管理信息和配送路线也会相应排出。得益于系统支持，新佳宜的拣货流程缩短至45秒。

在此基础上，新佳宜通过第四次品牌升级推出生鲜，饭团、寿司、关东煮、盒饭等品类。新佳宜卖的都是和国外便利同级的，目前销售比例能达到30%以上。为了符合当地的消费水平，新佳宜还会控制价格带。以午餐为例，新佳宜只会推出12元、14元、16元的盒饭，而早餐，新佳宜会提供合适的6-7元套餐。

“我认为在企业发展的早中期，暂时没有必要建设生鲜食品工厂。首先，社会上的生鲜供应体系是可以满足的，甚至是产能过剩的。其次，在门店数量没有达到一定体量的情况下，自建生鲜工厂意味着巨大的经营压力，”吴敏仪告诉《第三只眼看零售》。

但他也表示，盲目抄袭日本生鲜会导致同质化竞争，区域便利店企业应以中式生鲜为拓展方向。比如最近部分门店新佳一推出的湖南米粉。

创始人要善于“踩刹车”[S2/]

未来我们将专注于门店的细分

到现在，新佳宜已经成为湖南省贴身便利店的“老大”，但在吴敏宜看来，压力似乎更大:时刻小心被别人超越。为此，他认为创始人应该自己画一个圈，然后通过合伙人、员工、资本等力量涂上颜色。

所谓画圈，吴敏仪，就是创始人一方面要为企业打头阵，在合适的时候猛踩油门，一方面要踩刹车，避免尝试任何事情。

在引领方向上，意味着吴敏仪将专注于新的方向，如开发全新的门店类型、优化商品结构、构建合伙人制度等。“一个实验成功与否，最重要的决定性因素往往只有一个。比如生鲜的推出，就要看消费者有没有这个需求。你要建立合伙人制度，也要看合伙人能不能和企业保持思维的一致性，”吴敏仪告诉《第三只眼看零售》。

吴敏仪对“踩刹车”同样谨慎。新佳宜没有尝试解决无人货架、便利店+生鲜、B2B的问题。吴敏仪认为，新的发力方向应该是增量，而不是争夺存量。比如常温B2B产品，已经有阿里、JD.COM等巨头，头部效应明显，不适合便利店企业将其作为盈利点来运营。

对于无人货架等新兴项目，吴敏毅发现开一个新点是一系列成本，看不到非常清晰的盈利模式，于是选择放弃。

吴敏仪认为，细分门店是未来区域便利店的新方向。随着年轻人在便利店的消费习惯越来越成熟，围绕CBD、商圈、交通枢纽发展差异化门店是新佳宜的增量渠道。在这个过程中，新佳宜不排除与资本对接。

但对于不同阶段应该引入什么样的资本，吴敏仪有自己的理解。“在企业发展初期，还是要以创始人的意志为重，因为职业经理人往往缺乏个性，陷入标准化平庸，这需要纯粹的财务投入。但是到了中后期，我觉得有必要投资便利店进行行业整合。是作为整合者占据一席之地，还是被整合，取决于创始人的意愿和企业发展水平。”[结束]

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