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来源:虎嗅APP(ID:huxiu_com)
作者|郁芳
如果你没有看过凌晨三点的长沙，你就没有去过长沙。此时的商业街依然灯火通明，不是因为这里的人们要努力早起，而是因为昨晚的罢工还没有结束。
午夜过后，许多年轻人仍然在街上晃来晃去，或者坐在路边的小摊上烧烤。他们的时代和世界才刚刚开始。稍微有点商业头脑的人都知道，午夜到凌晨四点是长沙做生意的黄金时间，要在年轻人聚集的人流量大的区域开店。“在长沙，甚至可以有反向经营的便利店，”新佳宜便利店创始人兼首席执行官吴敏宜说。"它早上很晚才开门，但晚上通宵营业。"
长沙不仅有超女快乐男生，还有槟榔米粉，还有数不清的街边小店。这里有全国排名前三的水果连锁品牌，这里是社群群体的发源地(因为水果是吸引顾客的爆款品类)，还有一百多所高校，能带来一个又一个的年轻人。长沙楼市价格被外界认为是楼市性价比最高的城市。最近一篇网上热文是这么说的:炒房团来长沙保证有去无回！炒房团被赶走了，只有想安居乐业的人才能留下来，所以长沙成为了中国人口净流入最多的城市之一。2019年，预计人口净流入将达到几十万。
五一假期，长沙城被游客围困
长沙的水果店虽然多，但是晚上不适合调性。会不会有人半夜三点还要吃一颗火龙果？餐厅生意好做，但不容易成规模。如此激情的夜晚，成了连锁便利店的天堂。在北方市场，人们把寒冷的冬夜当做便利店不发达的原因，但在这里，你找不到不开便利店的理由。
从医学院毕业后，吴敏仪因为种种原因没能实现“救死扶伤”的梦想，于是找了几个老乡帮他在长沙一个拆迁户聚集的小区开了一家不起眼的店。吴敏仪承认，当时开的店现在是社区店，不是严格意义上的便利店。但是，这家小店从开业开始，就鹤立鸡群，坚持24小时营业，那是在2007年。隔壁同样开店的老头注意到了新来的对手，问他一天卖多少钱。吴敏仪说:“一天两千多。”老头大嘴巴说，年轻人别忽悠我。同一条街我一天只卖几百块。你能卖两千美元吗？
事实上，第二年他那家不起眼的店铺的平均销售额达到了每天一万多元。这是12年后中国本土便利店日均销售水平的两倍。
虽然长沙的医疗系统少了一个有志青年，但长沙整个便利店市场的格局也因此而改变。如今，吴敏仪创办的新佳宜便利店是当之无愧的“湖南王”。在中国连锁经营协会发布的2018年中国便利店70强榜单中，新佳宜以1100多家门店排名第16位。
此时，新佳宜总部员工总数只有100多人，总部支付员工总数只有700多人。这是一家门店(大部分是加盟店)比注册员工还多的公司。
从区位上看，长沙不同于苻坚所在的厦门，也不同于天天所在的Xi安。长沙是华南和华中的交汇点。中国中部的品牌希望南下，广东的品牌希望向省外扩张。长沙是兵家必争之地。只有今天武汉的情况和这个差不多。
新佳一能坚守长沙不容易，来挑战的都是美宜佳这样的重量级选手。行业报告显示，长沙连续三年行业发展指数排名第一，是行业最具竞争力的城市。只是竞争对手来来往往，新佳宜却屹立不倒，连本土第一品牌美宜佳都没办法。有的对手挨家挨户开店，才发现自己的日销售额只有新佳宜的一半。从同行的角度看，发现表面上的上品结构大同小异，非常混乱。
心怡有什么秘诀？吴敏仪说:“可能是因为我敢当皇后吧。”我只听说过是世界第一，你说是女王是什么意思？
广泛的颗粒
在2018年中国便利店70强榜单中，新佳宜前面有13个品牌，分别是日系三大品牌和国企、国企改制品牌。排名前20的品牌中，新嘉宜(16)、厦大苻坚(14)(参考虎嗅的报告《苻坚便利店:估值12亿，敢对711说不》)和Xi天天(19)日系便利店的优势在于兵马未动，粮草先行。国有品牌开店有明显的网络优势，就是能拿到比较好的店铺。和他们相比，白手起家的草根创业者靠“小米加步枪”闯出一片天地。
从零开始，吴敏仪在一家便利店的所有岗位都干过，从收银员到仓库保管员。一开始，他并没有意识到，别人从外面看像个小店，但在他眼里，他已经成了我剑下的牛。他把所有的时间和精力都花在考虑店内的一切，店外的客流，店内的陈列，周围有什么热销的商品，怎么把商品放在门口会更吸引人？“我们忙了一整天，装货，打扫卫生。我们去沙城找最畅销的产品，放在这家店里试卖。”吴敏仪回忆道。所以一个32平方的店铺能做到日销售额过万也就不足为奇了。
新佳宜的1号店也是吴敏宜白手起家的起点。
用业内人士的话说，这叫抛光铺类型。但是这个小店没有现在便利店常见的拳头产品，比如关东煮。吴敏仪当时还没听说过7-11。如果他看过7-11，他可能会像很多人一样，忍不住去模仿和抄袭，那么可能就没有今天的新嘉宜了。
吴敏仪的打法也不同于很多同龄人。第二年，开了6家直营店后，店赚了200多万。吴敏仪没有继续自己开店，而是让员工加盟。五年后(2012年)，门店总数达到100家。
回过头来看，如果说7-11是便利店里的贵族，那么新佳宜就是抓了一张“平民牌”。
“有时候，我们觉得‘土’不是贬义词，因为便利店贴近的是普通人的日常需求。”吴敏仪说。这个指导思想，从第一家店开始，一直贯穿到现在，已经跨过了1000家店的门槛。
为“平民”开设的新佳宜便利店极为灵活。很多新佳宜便利店没有日式便利店常见的饭团和寿司，而是用了当地人喜欢的米粉、荠菜煮鸡蛋、甜糯米糕等等。为了产品质量，吴敏仪和他的同事们也努力研究产品。据说吴敏仪为了做出好吃的茶叶蛋，煮了800多个茶叶蛋，最后还掌握了火候。
在中国谈便利店，生鲜这个话题是绕不过去的。很多人认为这是中日便利店最核心的区别和差距。
不过吴敏仪会从另一个角度来看待这个问题。他会问自己，生鲜的背后是什么？通过行业内的实地考察，吴敏仪看到，日本便利店优秀的生鲜能力背后，是强大到对手无法比拟的供应链平台能力。
日本的便利店都有自己的生鲜工厂，所以一年可以开发上百种新品，并且保持非常高的周转率。日本便利店有自己长期绑定合作的城市配送公司，开创了城市冷链共同配送的先河。这些生态条件目前在中国市场并不完全具备。
表面上看，这是资金实力和供应链体系的差距。但吴敏仪也意识到，日系便利店能有这么强的后台，反过来也是因为前端门店足够大，足够密集，能吸收这么大容量的包裹。
生鲜是短期有保障的产品，保质期只有一两天。只有门店的销售足够稳定，才能足够快地形成产品的周转。否则，源源不断的新鲜食物，足以碾压吴敏仪这样白手起家的创业者。那么，为什么日本的便利店一定会卖这些短期产品呢？因为顾客已经形成了购买商品的习惯。换句话说，前端门店的销售能力和客户的认知、习惯也需要和后端相匹配。
经过这样的观察和思考，吴敏仪建立了自己的便利店生鲜“知识体系”:生鲜表面上是商品问题，背后其实是“成熟的用户需求-门店规模密度-物流供应链能力”的产物。三个环节中任何一个环节的缺失，对于一个创业小企业来说，都将是一场灾难。企业经营者的责任是找到合适的发展路径，最终实现三者的平衡。
在这三个关系中，最容易被本土二线企业忽视的其实是第一个环节。在消费习惯没有形成的时候，这些一线城市的标准产品，可能会让当地人感到陌生。即使有人早期尝试，也还是小众需求，根本无法形成稳定的销售。强行引进会造成很大的损失。
在一线城市，便利店的象征意义是新鲜体验和轻食潮流。但在长沙，新佳宜的首要功能是“紧跟”当地人日常生活的高频需求。所以这里没有热饭，面包烘焙也没有南方的北方市场受欢迎，但是这里有网络名人产品。前不久元宵节，新佳一推出了只吃三天的甜酒煮饺子。结果有一家店一上午就卖完了100份，转化率比饭团还好。
所以吴敏仪在创业初期初步摸到门道后，开始用加盟店来引领市场，扩大规模。
除了商品，新佳宜的开店能力还可以适应长沙的各个角落，可以开在社区商圈、学校、医院，比如医院里的店，会增加洗护用品。一些特殊的物业，新佳宜也有能力开店。比如某写字楼28层有一个商铺，是楼内少有的商铺。目前新佳宜直营的新店存活率在95%以上，新佳宜加盟的新店存活率也在90%以上，大部分店铺都是盈利的。信义店平均销售额在8000元以上，最高的店可以达到日销售额2万元以上。
吴敏仪深知密度的重要性。发展初期，新佳宜遍布湖南全省，但现在，你会发现，门店多了，新佳宜却“收缩”了。1200多家门店主要集中在长株潭，仅长沙就有800多家。
因为在门店高度集中的时候，新佳宜的后台供应链可以发挥更大的作用。当店铺规模扩大到500家店铺时，吴敏仪开始搭建自己的物流配送体系。
但在前述模型中，只有第一点“成熟的用户需求”，是无法通过一个企业的努力来改变的。吴敏仪的策略就一个:耐心等待！等待整个便利店市场的成熟和消费者的分化。这就是“敢做皇后”。
当然，吴敏仪并没有被动等待。随着物流配送体系尤其是冷链的成熟，新佳宜找到了差异化的切入点:乳制品。在新佳宜的很多直营店，酸奶和鲜奶的日销量可以和饮品的销量形成1:1的关系，这让很多业内人士感到惊讶。
为什么当地的乳制品市场这么大？一方面是门店营销的引导；另一方面与吴敏仪追求的供应链优势有关。新一积极与上游供应商合作，抓住众多渠道无冷链配套、鲜奶销量不足的机会，利用自身自建冷链物流，帮助乳品厂家直销鲜奶产品，从而在长沙市场形成了自己的本土品类优势。
直到最近两年，新佳宜跨过1000家的门槛，类似日式便利店的生鲜开始丰富和增加。但吴敏仪一直强调，便利店不能一刀切，要看到市场的复杂性。他要求一些直营店先供应日本生鲜，其他店还在“观望”。
复杂是指在同一个长沙市，同一条街上，仍然可以同时出现三种样子:B2B这样的便利店，新佳宜这样的店，日式生鲜这样的便利店，装修精美的以年轻人为客户的写字楼。中国连锁经营协会副秘书长王洪涛这样评价长沙的便利店市场:高中低档市场并存，就像一个三层结构的奶油蛋糕，各有各的生存空空间。这样一个多层次、层次分明的市场结构，不是独一无二的，在中国也非常少见。
长沙市场的现状不就是传说中的消费分类吗？
高墙
当然，没有一个市场结构是完全稳定的，尤其是在长沙这样一个充满青春与活力，喧嚣与躁动的城市。
现在，如果你逛逛吴敏仪创业的1号店，你会发现，那些街道已经变成了便利店的“上甘岭”。在整个方圆不到200平方米的一个街区里，新佳宜的四家店与同行的五六家店交错排列，有的甚至挨家挨户。
这是长沙便利店竞争的常态。在摩天轮商圈和新佳宜总部楼下，吴敏宜可以做完自己的店，顺便逛逛同行的店。大家相互之间的竞争已经公开化，没有必要回避。
新嘉宜的一位经理回忆说，这可能和新零售的提出有关。2017年以来，竞争对手越来越多，很多都是来自规模相近的跨地区。“当时我们还有点紧张。”然而，2018年下半年，很多竞争对手已经关店收缩，退出原来的区域。
新佳宜看不到同行完整的财务信息，但通过实地考察，新佳宜发现本地化生鲜依然是赢家。比如同一个街区的门店，新佳宜店一天能卖80多个饭团，但统计后，竞争对手只能卖20多个，好一点的只有新佳宜的一半。
吴敏仪这才松了口气。知道他这些年的步步为营策略，顶住了新零售带来的第一波猛烈冲击。刺刀见红的巷战中，既然门店的人流和租金水平几乎相同，但相邻门店的销售额却能相差50%，那么胜负就是前台的商品力和后台的供应链能力。
100家店之前，新佳宜每家店的吴敏仪都亲自过问位置，但是100家店之后，吴敏仪发现自己没有精力一家一家的参与。这个时候，他就像火车司机一样，没有时间去巡视每一节车厢。信义能跑多远，更多的是靠制度支撑来发展。这时候系统故障会比吴敏仪个人判断失误更致命。
对于便利店行业来说，最重要的系统是物流供应链系统和信息系统。目前，新佳宜拥有总面积达10000平方米的常温仓库和冷链仓库。可以实现全温地板两天配送，覆盖能力可以服务2000家门店，覆盖150公里，最远到岳阳市，也是吴敏仪的家乡。
在新佳一的常温配送仓库里，虎嗅看到了一条让人忍俊不禁的警示标语:在仓库里吃槟榔的，罚款100元！这句颇具地方特色的口号，预示着目前中国任何一个物流仓库，人治都是不可或缺的。全自动化物流是一个伟大的梦想，伟大意味着非常遥远。吴敏仪是信息数字化和物流自动化的坚定推动者。即便如此，迭代的信息系统也拿槟榔没办法，槟榔是长沙人离不开的东西。但是这个系统还是可以把训练了一个月的工人变成训练10分钟就能上线的新人类。
新沂物流目前还是半自动化，但是新沂的信息系统已经开始逐步解放手工劳动。这种数字化的能力，正是新艺所追求的。过去，仓库工作人员需要凭经验记忆位置等信息。现在这些信息已经被数字化和任务化，工作人员只需要听从命令。同样，在前台门店，数字化点餐系统也开始取代过去店长凭经验点餐。
一条长长的分拣线两边，每边有四个工人，每个工人对应四组货架。订单来了，工人们按照订单拣货，放在传送带上的箱子里，然后在货架上敲打出红灯，这就意味着他们组的作业结束了。通常一个门店订单需要四个工人的配合才能完成。他们每天要在2.3米长的工作区走5.5万到6万步，这也是协调他们工作量的基础。货架上的产品陈列也经过精心设计，瓶装产品放在最低的货架上以减少损耗，糖果和饼干的膨化食品放在一起以提高效率。目前，工人挑选单品的平均时间为45秒。
后勤部门是新佳宜工作时间最长的部门之一。一年362天工作，只有除夕到初二放假。但是由于系统的支持，自动化程度越来越高，工人现在每天4点多就可以下班去喝茶吃鱼了。
未来，吴敏仪希望能做到一天三场。即常温配送、冷藏、冷冻配送可以分开。这也意味着，前店生鲜的探索可以更进一步。
对于很多零售公司来说，仓储物流是成本部门，但是新佳宜还是有一个一天做三配的计划，就是能否通过自身能力的锻炼，输出冷链物流能力，把成本中心变成利润中心。上面提到的酸奶产品的优异表现，给了吴敏仪信心。
不过，吴敏仪也承认，相对于已经取得一定成绩的物流系统建设，数字化建设还有很长的路要走，过去也走了不少坑。但他认为，“数字化是本土便利店在角落超越日本便利店的最好机会。”
慢为王
虽然2017年开始的第一轮猛烈攻击已经消退，但吴敏仪也认为，二线便利店更激烈的竞争还在后面，尤其是在资本都在押注二线龙头的今天，市场格局远未定型。
五一节前，新佳宜组织团建，吴敏宜组织团队去沙漠，让团队感受在资源贫乏的环境下如何走出来的体验。他知道，走得越远，辛佳一就越需要团队的力量。在前1000家店的发展阶段，他凭借个人的认知能力和理解，以及自己的“知识体系”，走过了一个又一个坎。但是，门店越来越多，竞争越来越激烈，他能把个人的“认知”变成团队的“知识体系”吗？这是他目前最焦虑的事情，远比考虑竞争对手重要。
吴敏仪医学院毕业，却误入零售业。
吴敏仪非常重视“知识体系”是因为相比日式便利店和日式化的模式，吴敏仪的新佳仪走了一条非常本土化的发展道路。但新加一要有更大的发展，还必须从游击战走向阵地战，从阵地战走向集团军战。就像中国的革命史，就算想抄也没有模板。
不仅名字相似，很多人还会提到新佳宜和国内老大美宜佳的异同。虎嗅认为，抛开创始人经历等内在差异，新嘉宜和美宜佳至少有两点外在差异。第一，美宜佳早期发展所经历的时代不能重复，这是一个难得的历史机遇。美宜佳离不开烟酒公司的渠道能力，不可复制。第二，美宜佳所在的广东市场有几百亿的容量，而湖南市场有几十亿的容量。两个市场的整体容量也不一样，对应的玩法应该也不一样。
有野心的人都不喜欢自己的市场太小，所以这也是过去区域便利店出省互相厮杀的原因。但吴敏仪的短期策略是深耕湖南市场。很明显，80后的吴敏仪很谨慎，这与他的年龄不符。许多人将此归因于他的医学背景。吴敏仪也笑了起来。他习惯了医学院“凡事先做临床实验”的思维，所以凡事先想好，想透了再做实验，最后回到大规模实施。也许这样错过了一些机会，但也避免了很多弯路，因为同行先替他踩了坑，新佳一干脆绕过去。
某种程度上，吴敏仪缺乏很多草根创业者与生俱来的“赌性”。所谓赌博，似乎只是很多中国企业家早年能够快速发展的一个共同因素。有研究机构将此总结为:“中国企业家普遍攻优于守”。这使得很多人可以打顺风球，但在经济下行周期中表现不佳，或者扩张时守不住大本营。
在湖南这个有着革命传统的省份，不赌博的企业家吴敏仪却很不一样。但至少目前来看，新佳宜仍是无可争议的便利店“湖南王”，门店规模是第二名的5倍。
但吴敏仪有自己的理论为自己辩护。他最大的理由是，一个长沙市场就这么复杂，而中国市场的复杂程度是几何级的，市场上总是充斥着各种似是而非的理论，莽撞的人死得早。当然，形势逼人，美宜佳这样的巨头已经开始在全国范围内扩张。中国连锁经营协会刚刚发布的2018连锁百强榜单提供的数据显示，2018年，便利店百强销售规模同比增长21.1%，门店数量同比增长18.0%，新增门店11944家，占新增门店百强总数的62.5%。显然，扩张仍然是现阶段整个行业的主题。
吴敏仪不怕错过窗口期吗？
吴敏仪会问自己，为什么美宜佳现在不追求单店销量，反而这两年加速开店？他的结论是，每个市场层每个品牌的盈亏平衡点是不一样的。日本便利店主要以一线和准一线为主，可能是8000元，而它正在向中国腹地下沉。在三线市场开始开店的美宜佳，可能只有2000元，所以门店一天卖4000元，已经是一倍的利润了。
那么新嘉宜会沉吗？“三线应该卖什么产品？”他让老虎闻闻。在想通这件事之前，新佳宜显然是想做一个坚定的中间派，把整个市场蛋糕的中层吃掉。在他看来，与日本便利店自上而下的风格不同，区域便利店本质上是自下而上的，这种打法和战术体系还远没有系统化，还有很多可以修正和探索的地方。
识时务者为接君，缓步称王，而非懦夫。至少新佳宜是这么认为的。
*本文由虎嗅APP(ID:huxiu_com)授权I黑马发布，作者郁芳。我黑马，让创业者不再孤独。
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