Text | 万德感
零售大佬内部参考的独家文章，未经允许不得转载
记得年中有一篇文章《中国没有真正的便利店》，刷屏了微信朋友圈，我们的“零售老板内参”APP感慨满满，没有吐槽。我们这篇文章的反驳点很明确(点击查看)。便利店是为城市人民服务的，而不是一张简单漂亮的城市名片。中国的小店吸收了便利店的大责任，但中国的便利店缺少的是划时代的创新人物。
然而，无论你持什么观点，便利店在影响你日常生活的便利性和质量方面，远比任何其他零售形式更重要。
从这个角度来说，我们始终认为便利店将是传统零售业态中唯一一个永远保持相对纯粹线下的实体零售。基于互联网和智能技术对便利店的改造和颠覆，缺乏从根本上触达的前提条件。
换句话说，便利店业态永远不会受到新技术(互联网)的冲击。相反，便利店会继续利用新技术来补充门店周边的服务和体验升级。
便利店关系到人们的日常生活方式，毕竟是人本身。人们的基本需求在吃喝耶戈的层面上其实不需要太多本质的满足和改变。因为便利店离大家最近。
2017年便利店领域，按时间顺序列出了四个标志性事件，分别是北京便利蜂的高调创立、东莞美宜佳的万店突破、上海罗森和中央商场引爆南京、盒马鲜生的上海纯餐饮第一便利店品牌F2。
无人便利店方面，“零售老板内参”APP将归入2017无人零售板块单独年终总结。
这四个具有里程碑意义的便利店事件，分别对应了2017年中国便利店行业的四大派系，以及2017年以新零售为口号，互联网全面进入传统零售市场必然会出来的便利店业态的四种迭代模式。
2017年，即使没有熙熙攘攘的新零售潮流，便利店赛道的玩家也会有计划的创新。2017年临近尾声，《零售老板内参》APP对便利店领域的观察与总结，将从今年几件不受互联网直接影响但与互联网时代息息相关的大事来看便利店的未来。
一个促进蜜蜂的块型扩展
2017年便利店引爆的第一颗炸弹，来自2月份便利蜂在北京中关村开的第一家店。“零售老板内参”APP也是在成立之初。第一篇爆料文章报道了方便蜂。
其实，给便利蜂加北京前缀并不是便利蜂的意愿。年初成立便利蜂的时候，就喊着要在2017年完成1000家店的扩张，显然是无望的。当初喊出的口号也说明了便利蜂不愿意被贴上品牌和地域绑定的标签。虽然这是传统便利店的常态，但便利店早已是基于城市布局的区域性小业态。
然而，当便利蜂打破市场平静后，很多人发现，便利蜂其实是业内唯一一个在试错块中密集渗透的玩家。比如在北京中关村，便利蜂已经实现了500米开店的密度。
这颇像曾国藩一贯的用兵策略，“建硬寨，白打”。区块渗透拖网捕捞、密集开店的策略一步步快速抢占市场，有利于深入服务消费者。然后在此基础上，以拱卒的方式向前推进到下一个商圈街区。
选址和区域拓展是便利蜂的概念，以100米计算。而且不谈街道效应，也就是说不太关心旅游业务，只谈周边人口构成和固定人口业务。便利蜂能做的店比北京五环内所有地方都少，但便利蜂有店的地方，真的藏不住对消费者的锁定。
如果你去过便利蜂消费者，你会发现他们和盒马有点类似，除了高度的迎合，他们都在推自己的app，鼓励他们通过app买单，获得福利待遇。使用手机APP作为店铺运营手段的好处是，在店铺布局良好的街区，比如中关村，这里的固定人群已经养成了去便利店时主动方便蜜蜂的习惯。即使需要绕100-200米也要走，多绕几脚，方便蜜蜂用持续的福利福利和好吃的盒饭来补经验值。
不得不说，关注人的个人属性，商品和店铺的布局都围绕着特定的人，这的确是便利店在店铺微观层面的管理创新。
正因为如此，业内发现，便利蜂不做社区生意，不怎么做商圈生意(最近为了加快开店速度，也在改变)，专注办公场景，盯着上班族。希望通过门店服务的升级，注入互联网的体验元素，配合一些单车共享等噱头，共同探索门店高附加值的方法之路。
然而，正如一年可以分为两年半一样。上半年，便利蜂遇到了成立以来不可避免的两个问题:开店速度不如预期，便利蜂不可能喊出2017年开店1000家。同时因为人力配置不够优化，也出现了裁员的传闻。
便利蜂是赶上风险投资在各种赛道寻找投资机会，看到便利店小网点逆市崛起，顺应天气的特殊产物。办公场景中的上班族都是年轻人，代表着长远发展的未来价值预期。
便利店生意其实很难做。一个前期投入巨大、总部成本高、上下游设施多的行业，没有持续投入的耐心。休说，如果盈利，即使在3-5年内，也不一定能顺利收回成本。如上所述，日本便利店直到今天还在纠结如何与房租和工资竞争盈利。
对于大公司来说，便利店业务本来就是追求长期稳定收入的业务。前期持续补贴业务。在运行单店盈利模式后，它着眼于长期盈利的规模。就像巴菲特投资股票一样，他总是考虑长期持有的价值，而不是短期套利和游击战。
所以便利蜂现在最需要加强的是投资人能否有3-5年以上的耐心和信心。令人不解的是，便利蜂下半年遇到扩张带来的问题。他们所想的，是渴望无人零售保持高增长。他们不知道的是不明所以。二
美宜佳区域化封今年5月26日，中国便利店第一品牌东莞美宜佳宣布美宜佳迎来第10000家便利店开业。美宜佳董事长叶志坚也表示，未来一万家店只需要五年时间。美宜佳是中国第一家门店超过10000家的便利店品牌。在业界的口碑中，美宜佳“封王”，美宜佳扼杀了7-ELeven的声音。
为什么美宜佳能率先突破万家店？这与美宜佳所在的广东的特点密切相关。
准确来说，美宜佳90%以上的门店都在深耕珠三角地区的市场。
美宜佳的地盘在广东东莞，深耕珠三角地区。
这是中国制造业最大的中部地区，也是中国唯一一个经济产值与人口白领化程度成反比的地区。在广东省珠三角地区，有大量的产业工人和农民工，居住方式混杂，部分地区外来人口比例可高达95%。大量的社区和商圈常住人口定居不到20年。
这些人并不是常规意义上的消费升级潮的主力军，但他们的消费能力非常强。他们对便利店的品牌认知度和生鲜服务能力的要求，相比华东其实并不强。
还有一个重要的地域特征。在珠三角地区，自有住房的比例非常高。因为整个区域城市化、拆迁、重建的比例很高。一个原住民经历了一次拆迁，转手得到十几套房，十几个商铺，一夜之间变成亿万富翁的故事，在这一带很常见。
与全国平均水平相比，珠三角地区个人和家庭拥有私有财产的比例位居第一，私有财产比例也是全国最高的。像美宜佳式的便利店，没有太多店铺运营的技术含量。只要有人看店，就能生存的行业，在当地有自己房产的富裕休闲家庭中很受欢迎。
此外，庞大的自有物业比例和珠三角的城市化结构(非城市化，东莞和佛山更为突出)，导致珠三角地区除深圳外，大卖场占比并不高。
白领人口比例低，人口密集，个人财产比例高，区域性消费强，对品牌便利店要求不高。基于几个条件，美宜佳这种类似于缩小版超市的便利店加盟模式自然很受欢迎。
没错，美宜佳的1万家便利店，90%都集中在珠三角不到5万平方公里的区域。贾的便利店可以粗略地理解为一个微型超市。
美宜佳注重严格管理，总部统一采购供应，保证产品质量，保证加盟店产品回头客和口碑。
美宜佳只做标品生意，不做生鲜。说得好听点，美宜佳应该叫杂货店而不是便利店。因为美宜佳不注重布局和陈列，不讲互联网数据升级，不讲门店数字化转型，不讲产品差异化和赋能。
杂货店日常生活需要什么，美宜佳就卖什么。所以美宜佳的供应商都是标准产品生产厂家，标准产品有利于大规模集中管理。没有自有商品，为什么工厂式便利店的花哨困扰着我。更何况我们不太注重商品搭配的层次，什么都是方便服务的，这样才能发挥日常日常商品中买菜的便利性。
正因为如此，美宜佳加盟商随物业因地制宜，灵活性也高空。美宜佳门店可以小到不足10平米，也可以大到近1000平米。美宜佳的加盟模式其实是先服务加盟商，而不是考虑消费者的个性化需求。
当然，要复制美宜佳接下来的一万家店，我们也开始布局生鲜、自有品牌、全国扩张。10月26日，美宜佳在广州珠江新城富力盈丰中心开设“热源”品牌新店(美宜佳粤10341店)，拥有自己的生鲜品牌——碗粤派。
拥有10000家门店的美宜佳，是一种商业模式的产物，这种商业模式遵从地域和人口特征，在特殊的区域经济下成长。
三
上海便利店的互联网与反互联网罗森是个奇迹。最早进入中国的日系便利店之一，曾被盒马生鲜创始人侯毅调侃为“起得早，赶得晚”。
罗森的“反击”早在2016年就有了苗头。
2016年，罗森在大连小试牛刀展销店成功后，很快与北上广、武汉钟白、南京中央商场签订了合资模式。通过这些区域龙头在该区域的多年积累和主场优势，罗森的店铺铺展速度和跨区域覆盖都领先于同为日系的7-ELeven和全家。
用张生的话说，便利店是一个系统工程，就像自行车一样，有“前后轮”。“前轮”部分让合作伙伴充分发挥主场优势，罗森则专注于供应链、门店运营、模式输出的“后轮”项目。
2017年的罗森，用张生的话说，最值得骄傲的还不是在宁开业的引爆，这在张生看来是顺其自然的结果。按照他的原话，张生看重的是
罗森现在是便利店行业唯一一家开店速度和单店业绩保持30%增长的公司。面对互联网公司和新零售的大潮，罗森不打算为便利店的下一个突破做太多技术文章。相反，罗森想把最终的大动作放在产品本身上——自有品牌和买家系统。
综上所述，罗森在四个方面的逆袭和独特思考值得总结:
首先，开店前先做好供应链。罗森诞生于南京空，这与罗森早几年在邻近的江阴所做的生鲜基地布局密不可分。专门做生鲜的罗森，以甜品出名，也就是说覆盖的配送范围不能超过300公里。罗森的商品主要竞争点一定是后端，然后是前端。第二，前端找合作，后端自己做。后端布局完成，意味着罗森在便利店没有直接竞争对手。要想获得罗森在堡垒商品上的优势，只能寻求罗森的合作。在前端，没有比找当地龙头企业合作更快的办法了，比如选址、开店、人事管理和政府关系、融入当地竞争环境等。不要把钱都自己赚，通过合作赚的越来越多，越来越稳定。第三，一二线城市为主，经济强的地区为辅。罗森在中国上海起步，向华东周边地区(浙北、苏南)扩张。也可以说中国城市化水平最高(不同于珠三角的城市化水平)。城市化水平高的地区，对差异化商品和体验的便利性要求更高。简单来说，我们不仅想要购物的便利，更想要吃喝玩乐的不同体验，方便。这就决定了罗森必须像张生所说的那样，在自己的产品上下功夫。自有商品越强，越受消费者欢迎，区域加盟商越依赖罗森。四、做全民生的想法思考00后的未来。有人说便利店做的是80后、90后的生意，张生说罗森布局的是00后青少年的生意。毕竟罗森是日式便利店。罗森中国不得不重视罗森乃至日本便利店体系几十年积累的路径方法。在日本，全民日常生活需要面向便利店的一个重要原因就是大家从小在便利店养成的习惯。罗森中国今天做的不是购物业务，而是个人日常的吃喝玩乐，休息，卡通足球主题玩法。一个人从小吃喝玩乐的习惯在罗森，罗森抓住了这个人一生的吃喝玩乐。罗森的四个独特的思想，没有一个思考在互联网技术端会撬动怎样的场景裂变和体验升华。然而在上海，曾经调侃罗森的盒马鲜生创始人侯毅，在年底前打出了盒马鲜生式的技校餐厅。哦！不要！这是一家便利商店。马坚称这是一家便利店，名叫F2 (fast &: Fresh)。
是的，盒马95%的店内体验都是餐饮的便利店。品牌意义很明确:新鲜感来得快。后羿明确提到F2便利店是在办公室场景下玩办公室人群。这方面和便利蜂很像，专注办公场景，盯着上班族。
后羿把便利店分成三部分:做社区生意。这方面，盒马4000平米的超市已经贯穿，强调30分钟生鲜送达；做办公室生意，F2要在这方面闯出一片天地，强调餐饮要从店内养或者消费；在商圈做生意，看起来像永辉的超级物种，对盒马的压力很大。
马的样子可以用一句话来概括:起来秒，下来秒，中间秒空气。俯视颠覆传统，仰视超越同行。盒马在F2便利店的餐饮创新，虽然“零售老板'内参' APP对门店探索进行了专题报道，并在12月4日对F2的第一家门店侯毅进行了专题采访，但盒马F2便利店还有很多未完成的地方值得挖掘。
上班族的业务量很大，办公场景下的上班族需求得到了满足，但几十年来一直没有得到很好的满足。
白领在工作中最大的消费是中午的午餐。谁敢说他们不仅征服了很多人的口味，直到今天还走出了一条规模化的商业版图？
这也是后羿坚持办公场景、白领、餐饮消费三个基本点的原因。并坚称F2是便利店，不是餐厅，不是大食而不是美食城。
在白领工作的写字楼里，最需要解决的、客单价最高的、购买力最稳定的需求就是生鲜餐饮。能够深入写字楼，充分发挥“近景”的便利优势，兼具餐饮和标准购物业态，确实是便利店。
后羿推出盒马F2便利店，是第一个从人的消费能力出发构建的商业模式。其创新的起步逻辑不同于盒马超市对传统“人、货、市场”的颠覆性创新。
因为盒马F2便利店鼓励顾客购物，所以可以到店取货。对需求的响应，商品的交付，经验的获取，甚至如之前侯毅采访中所详述的，本质上都是对顾客来店的辅助支持，服务的起点和终点都是围绕着店的。
从这个角度来看，是盒马在便利店层面的创新，与以往有很大不同。
盒F2便利店，集合了六种日常简单快捷的烹饪菜品，是上班族在日常工作场景中需要的，希望既快捷又美味。有进口海鲜，一盒马，还有烤串，铁板烧，中式糕点，烘焙，日式寿司等等。
还有一点，盒马在测试上班族的工作餐消费力。
如今的北上广白领，30元及以上已经是很随意的午餐消费水平了。在盒马的F2便利店，侯毅似乎想试探一下这些上班族是否想把吃喝的成本从30元提高到50-60元的水平。但是得到的品质和口感都是可能需要100元以上的大餐，而且只在应酬的场景下吃。
尝试翻倍提高中午午餐的单价，但是人家得到的都是满满的性价比感觉。
这是盒马F2便利店在办公场景、白领、餐饮消费不变的情况下，赢得这个细分市场的竞争方法。
四
便利店在“近景”中的想象[S2/]以上四个事件是2017年便利店最值得关注的现象，也是开启2018年便利店大趋势的动力。今年其他便利店的变化，可以看作是便利店本身正常的进化过渡，每年都会发生。
把四大事件看清楚，可以看到2017年的便利店，四大事件的动机和中奖价值都与“近景”有关。
“近场景”并不是之前新零售话语体系中经常引用的概念，而是随着线下场景链接中前置仓价值逐渐提升的过程，开始从物流层面获得前置仓的概念，上升到场景细分的链接再造价值。
在2017年新零售的背景下，我们来讨论一下近景。用白话文来说就是零售的商业竞争，只发生在10-500米范围内。1-10m之间的“零距离”场景，属于办公室无人货架的范畴。即工作站与货架连接所带来的供需，本质上是复制器从客厅到厨房的物理便利。属于另一个层次的场景试错，不细说。
如果说，无人货架复制了从客厅到厨房的物理便利，营造了“零距离”的购物场景。那么便利店层面的“近景”就是最大化的把人从家里“短半径”到小区门口。
便利店的生意只有100到500米之间。500米以内，就是脚与脚之间的距离。500多米是自行车和汽车的距离。
这是便利店业务的大致维度。其他诸如人群划分、场景发现、需求满足、商品力、人口结构、消费升级等问题都是在这个维度下进行的。
用大家熟悉的话来说，便利店还是要体现“便利”。人和店铺的互动，服务的传递，没有比100-500米更方便的了。
100-500米的围栏半径足以支撑一个便利店的人口(2000人以上)，100平米以内的便利店日均营收在1万元左右。
2017年上半年，“零售老板内参”APP注意到，新零售的一个显眼现象是，巨头开始将业务的配送半径集中在半径三公里以内。
马鲜生的仓店一体化、天天鲜前置仓，都是以3公里快速配送为主要手段，撬动客户心智。送货时间半小时、一小时、两小时不等。只是到了年底，田甜果园在做基于社区店的29分钟快速配送，主打配送时间这个卖点。但本质上还是以“近景”为主。
基于便利店脚距的“近景”和基于盒马、日常生鲜商品配送的“近景”，最本质的区别在于配送形式。人要的是商品，需要一定的需求规划和目标导向。而双脚所及的便利店，人们想要的是固定的日常习惯和不规律的随机需求满足。
为什么盒马需要零门槛30分钟生鲜送货上门？即使客户一天买几次，一次买几块钱，盒马也能无误送达。侯逸曾向“零售老板内参”APP独家解释，零门槛配送的高成本可以在供应链中回收。
马这样做的心思，其实是在想，客户家里不需要买冰箱。想吃什么呢？打开盒马APP下单即可。你看，盒马是有实体的超市，有便利店，有app的购物平台，但是没有PC端的网站。当然，前提是客户在“盒房”范围内，这也是盒马2018年重点做的事情(2017年盒马生鲜生活总结和预测请关注《零售老板内参》近期文章推送)。
但是，便利店其实可以做与盒马相反的事情。步行距离内的便利店，其实可以把顾客的客厅搬到便利店里，在这里完成吃喝玩乐、简单购物、娱乐、文创体验(如罗森主题店)、休息、办公体验等等。
有，便利店也卖咖啡，桌椅，休息区；星巴克和Vogus的位置总是在便利店的隔壁。
便利店的“近景”业务，就是拆掉原有便利店默认的购物边界，重建日常生活的500米围栏。试着把人们习惯用脚在500米范围内做的事情复制到便利店。
