文|吴
编辑|司文
2010年后，美国诞生了许多在移动互联网、电子商务和社交媒体中诞生的新消费品牌。
在纽约曼哈顿SOHO区，这座城市最新的打卡地，一个“D2C共和国”:2.5平方公里内，有眼镜品牌Warby Parker和运动品牌Allbirds，还有彩妆品牌Glossier、床垫品牌Casper、宠物食品品牌farmer's dog和服装品牌Everlane……...不完全统计，已有近20家DTC品牌在此开设实体零售店，其中不少是几年前宣称的。
(Warby Parker的旗舰店，灵感来自图书馆。)
都建了自己的电商网站，成熟了就去线下开实体店。与传统零售不同的是，这些品牌的线下导购在接待消费者时，总是调出ta的线上购买记录，然后服务对方。简而言之，品牌所做的一切，就是跳过了过去消费品牌必须经过的经销商或经销平台，掌握了与消费者的话语权。这就是为什么它们被统称为“D2C品牌”(也写作“DTC”，Direct-to-Customer，意思是直接面对消费者)。
D2C品牌抛弃旧模式，新体验的改变是颠覆性的。他们的快速增长吸引了大公司的注意。耐克在2017年明确将D2C上升为集团战略目标，阿迪达斯在2021年首次公开提出D2C的销售模式，安踏也在2020年宣布转型D2C，将原来线下经销商(约35%)经营的门店转型为直营模式。软件服务公司Salesforce曾经做过一份调查报告，500个全球消费品品牌中有99%倾向于在D2C投资。
9月23日，天猫宣布要做D2C平台。
乍一看，这件事非常矛盾:电子商务平台恰恰是D2C品牌不得不绕开的环节。天猫作为平台为什么要做一件看似矛盾的事情？
大家对淘宝和天猫都很熟悉。如果说C2C模式的淘宝像一个市场，是个人卖家和个人买家的交易，B2C模式的天猫就是一个商场，既有品牌，也有经销商。那么，天猫这个诞生12年的B2C商城，为什么会转变定位，成为D2C平台呢？
D2C不是一个新概念。
美国眼镜品牌Warby Parker因为取消了中间商，把眼镜的价格降到了平均100美元，而在传统零售渠道配眼镜至少要300美元。Warby Parker让在网上卖眼镜成为一项可行的业务，因为它很便宜，会送你五副眼镜免费试戴。2013年，它开设了首家线下商店。
同样发生在2010年，品牌“美元剃须俱乐部”通过一个病毒视频获得了大量订单，该视频抓住了每月必须更换剃须刀，但对吉列等大品牌来说太贵的年轻男性。
你在国内一二线商场看到的Lululemon，就是从一条瑜伽裤开始的。自2019年纳斯达克上市以来，其股价一度超越阿迪达斯第二的位置。它没有市场部，也不会花大价钱请明星代言。实现销售增长和品牌资产积累，是瑜伽社区的KOL、瑜伽课程体验和线下门店。
类似的模式，在完美日记里也能看到。其母公司逸仙电商在招股书中将商业模式定义为数字化原生、直接面向客户的新商业模式，并专门设立数据中心指导产品选择、营销和库存管理。早期的完美日记没有代言人，它的成功依赖于小红书和短视频平台大量KOL的努力。
截至2020年底，完美日记已经在全国开设了241家线下体验店，通过送样试妆，或者直接拉你进他们的微信群，让你成为小程序或者天猫店的会员。
当初，美国D2C品牌对零售业的颠覆性做法，已经成为很多中国新消费品牌的共同法则。
你还可以发现中美D2C品牌的许多共性:
1。货真价实，物有所值。
2。擅长数据驱动生产。
3。线上线下融合。
4。注意与用户的互动。
常与纽约SOHO区相提并论的上海安福路，堪称“网络名人街”。“网络名人”不仅指这里的游客。原来它的常客都是直奔戏剧艺术中心的年轻艺术家。现在他们变成了更喜欢拍照打卡的小红书和Tik Tok博主。当然也有淘宝新款。还指入驻这条街的品牌:美妆集合店华美、服装品牌白兰地梅尔维尔、二手书店多抓鱼等品牌相继开业，为安福路吸引了大量人流，租金也在上涨。
不久前，精品速溶咖啡品牌三墩半也在这里开设了首家线下店。不同于秤系统和自建商城的完美日记，三墩半是一个更典型的中国D2C品牌，在天猫开店，开店到JD.COM、Tik Tok等渠道的时候快速成长。这些都是第三方平台。开了线下店，就意味着作为电商新品牌，迎来了成年礼。
(第一家线下店3: 30在上海安福路开业)
由于电子商务基础设施和消费习惯的差异，中国和美国的D2C品牌呈现出不同的特点:
在网上交易量分散的美国，亚马逊、沃尔玛和ebay的零售总额仅占美国网上零售eMarket的一半，前十名的份额也只有66%(数据来自eMarket2021)。剩下的份额大多被长尾的独立品牌站瓜分，苹果官网甚至在线成交额排名第四。
在中国，天猫、JD.COM和拼多多的电商成交额合计占据了网络零售市场近90%的份额(《2019中国网络零售市场数据监测报告，2019》)。
在传统的货架电商时代，品牌只是把电商作为销售渠道，通过钻展、直通车支付，依靠公共领域投放来吸引新客户，卖出一单后就放过消费者，缺乏对消费者的直接接触和深度运营。随着获客成本的增加，品牌转向更加精细化的运营。
一个明显的特点是，电商平台和品牌计算交易额的公式都变了:原来，GMV(平台交易额)=流量x转化率x客单价。目前GMV=消费者数量xARPU(消费者平均客单价)。在电商2020年年报中，根据这个公式，列出了2018年到2020年的DTC消费者数量，还计算了每个消费者贡献的价值。
(易县电商2020年度报告)
变化的逻辑是，消费者是核心资产，更具体的人，品牌更注重培养与消费者的长期关系，而不是像过去那样把消费者当成买了就走的流量。
在品牌经营思路的转变中，电子商务的作用也发生了变化。过去，电子商务部门通常被认为是一个“努力工作”的团队，GMV业绩压力大，预算少。但近年来，随着电商渗透率的不断提高，平台更加积极地提供品牌管理工具，品牌内部发生了变化:电商的角色不再仅仅是销售渠道，还承担了新品销售、会员管理等品牌管理职能。就连曾经将销售权掌握在直营店和官网手中的苹果和特斯拉，也在天猫开设了旗舰店，作为自己的第二个官网。
B2C到D2C，一字之差，居然改变了整个森林。
可口可乐和宝洁凭借其在全球积累的产品研发能力和渠道资源，也可以邀请最聪明的智囊为企业成长出谋划策。
但新品牌时代的颠覆故事往往更精彩:初创公司走进巨头的盲区，依靠正确的策略、更新的形象和亲民的产品定价，一夜之间创造出一个全新的品牌。
2015年，从事女性消费品10多年的大白创立了大胸内衣品牌奶糖派。原因是老婆怀孕时胸肿的支撑不住，肩带不舒服，找不到合适的内衣。
此前，市场上没有专门针对大胸女性的内衣品牌。虽然安丽芳、艾莫、华格纳等传统内衣品牌早在2010年左右就推出了大文胸产品线，但大胸内衣在中国4000亿规模的内衣行业(包括文胸、袜子、内衣、家居服等六大品类)中只是一个长尾市场，供需不匹配。
事实证明，长期被忽视的需求一旦得到满足，就会释放出巨大的能量。奶糖派作为一个诞生五年的新品牌，填补了中国近空的白色领域。去年双11不仅成为天猫大胸内衣和少女内衣的TOP1，还推动了整个细分市场的增长。在过去的一年里，大文胸品类的增速达到了整个文胸品类增速的3-4倍，包括“远”、“内”在内的大胸内衣品牌都实现了快速增长。
这些新品牌的起点，很多都来自于商业直觉的推动，或者是偶然发现了未被满足的需求:奶糖派、内外、殷茵等新品牌创始人的创业故事，都是以“如果没有市场，自己做一个”开始的。
但是，一个颠覆性的新品牌至少要具备“2M”营销能力，以及麦迪逊大道(美国广告公司总部)和麻省理工学院(麻省理工学院)的双向能力，这不仅意味着麦迪逊大道的创新理念，还意味着麻省理工学院的技术应用和数据处理能力。
新品牌往往具备前者的能力，缺的是后者。长板让他们在市场中脱颖而出；显然，不足之处很容易在随后的竞争中暴露出问题:当老机型增长乏力时，一旦选择了错误的新产品或品类，可能会失去第二条增长曲线。
天猫作为电商平台，一端连接商家，另一端连接消费者。要在D2C时代的浪潮中找到自己的位置，发挥自己的价值，就需要拿出一套具有普适性和指导性的方法论。这种方法必须切实可行。新品研发、爆款打造、营销推广等一整套组件，可以帮助欧莱雅、资生堂等消费巨头找到更适合中国的增长方式，模式反向输出到国外。还能使新品牌一诞生就具备与国际巨头一致的最“先进”能力，批量生产更多产品，如花溪子、完美日记、袁琪森林、香蕉、KVK、博西等。
从2017年天猫推出FAST and GROW至今已近5年。这两个被视为电商俚语的词，如今已经成为很多商家和代运营的共同语言。
这两个词要解决的问题是，品牌和电商平台在谈消费者运营的时候，从来没有一个指标来评价效果。FAST代表消费者的健康，研究人。GROW代表消费者对品牌的贡献，研究人与商业的关系。在随后的几年里，这个体系成为很多品牌评价消费者对品牌贡献大小的参考指标。
但是初级员工很快发现快消行业的这套畅通指标并不适合所有行业。问题是这个指数只考虑了“人”的问题，没有考虑“货”的问题。
不同行业做生意的逻辑千差万别。快消消费行业(尤其是美妆品牌)的特点是直销比例高，受消费需求驱动。化妆品品牌需要挖掘更细分的消费需求，不断开发新产品，通过持续营销获得新客户。但仍有很多行业，如家电、家用电器、汽车等，以供应链为核心，依靠技术创新、供应链升级或产品设计来促进销售。单价高、复购率低、依赖传统分销模式的商品属性决定了其无法像母婴或食品行业那样吸引老客户复购。
新人群、新渠道、新技术、新供给促使电商平台重塑规则——他们需要一个全景图来解决不同行业面临的不同问题，而不是在某个行业“上网冲浪”。9月23日，本次大会，天猫推出一套“企业管理方法论”改造D2C平台，首次提出消费者生命周期价值管理(CLVM)和产品生命周期价值管理(PLVM)，双引擎驱动行业和品牌的业务增长，提升消费者体验。
简单来说，并不是完全的观念颠覆，而是从2017年开始持续的探索，将关于“人”的部分升级，增加了关于“货”的部分。
人和货，就像汽车的两个轮子，缺一不可。天猫的企业管理方法论梳理了十亿消费者的消费历程，也可以把握品牌从产品研发到尾货加工的生命周期，让那些供应链驱动的行业在产品有限的生命周期内，实现产品价值的最大化。
从“人”的逻辑来说:品牌都知道如何被消费者记住，如何出现在消费者面前，只是无法知道每次曝光的效果。消费者的消费之旅是碎片化的。他们可能是被小红书、Tik Tok、微博的一个商品种草，或者是因为一个洗脑广告而好奇，然后打开淘宝搜索、购买或者下单。
即使是联合利华这样的大公司，也很难判断其在各种媒体上的巨额投入是否有效。他们每年都会花费大量的人力和时间构建一个叫做“营销组合模型”的公式来计算投放效率。
淘宝、天猫，你每天在网上买的盒马、天猫店，你看到的分众传媒的电梯广告，都是阿里的内部媒体。站外，阿里与巨人引擎、腾讯广点通等第三方媒体合作，实现淘系外线上联系。他们不仅是消费旅程的一部分，也是可能影响消费者下一步行动的接触点。从消费者各自消费旅程的变化，可以预估每一次媒体贡献的价值，品牌可以知道自己的投资预算花在哪里，怎么花，提高营销费用的效率。以前散落各处的媒体，现在就像拉链一样，拉起不同的点。
在这个方法论中，这个过程被描述为从“千人千面”(单个联系人的个性化内容)到“千人千里”(跨联系人的个性化旅程)的变化。
每一次获客都只是品牌下一次营销的开始。在获客成本高的情况下，会员对品牌来说是一笔资产，也是可持续运营的高价值用户资产。今年618以来，天猫对会员的重视程度超过以往:不仅平台向88VIP会员发放了专属580元代金券，乐高、蓝海之谜等品牌也推出了只有会员才有优先购买权的新品或爆款。“618”结束前，商家新增会员近6000万，多个品牌透露会员为商家贡献了超过50%的GMV。除了成为会员，天猫还提供一些品牌私人运营的“领域”，比如小程序、专属客服、品牌自播等。
所有的私有领域都来自于公共领域，没有公共领域的私有领域就像一池无源之水。不要做私域品牌，就让河水流淌，放弃一切蓄水发电的可能。
从“商品”的逻辑来说:一个品牌依靠其长久的魅力吸引消费者持续购买，核心是商品。除了核心爆款，品牌还需要创新的新产品。
GMV只是一个结果。当多平台业务已经成为常态，品牌在不同的平台，面对不同面孔的消费者，对价格和商品有不同的期待。品牌无法从一个数字中知道自己做对了什么，缺少什么。
和评价“人”一样，天猫也提出了评价“货”的几个维度，包括创新、传播和价值，分别代表品牌的创新能力、与消费者的沟通能力和提供价值的能力。
比如玛氏这样的食品企业或者宝洁这样的快消企业，会在天猫开旗舰店，也可能会放在天猫超市或者JD.COM超市，更早的占领全世界超市的货架。如果在所有渠道都卖类似的商品，用同样的营销方式，只会围绕各个渠道互相争斗。有了这种方法论，商家就可以识别各种渠道的购买者，在不同的渠道推出不同的产品组合。
2017年之前，包括天猫在内的阿里各业务部门对接品牌时，除了品牌电商团队，看不到任何人。
阿里小二讲品牌运营思路，都拿着一个二三十页的PPT，满满的“黑话”:万象台、达摩盘、TMIC.....本来就复杂的产品，加上夹杂着中英文的俚语，造成了沟通障碍。
但是现在天猫在用一种新的方式和品牌对话。这种企业管理方法分为16个核心业务场景和47个人和货物的子场景。列举这些场景的目的是告诉品牌，平台是谁，能解决什么问题，如何帮助。品牌能理解这种表达，然后就会有兴趣和阿里合作。
阿里过去推出的数字化工具和产品，如潮流中心、新产品创新中心TMIC、为商家提供运营数据的商业顾问等，都可以一一对应这些场景。所以这个方法论其实就是一个系统，让品牌进行自我诊断，自我检查，知道下一步该怎么做。
当一个平台推出所谓的方法论时，往往会输出一个话语体系，话语体系表达了平台的商业本质。
除了天猫之外，正在搭建电子商务平台的Tik Tok(Alibaba)和a auto faster也推出了自己的方法。
Tik Tok的“事实”拆解是指场(商家自播的阵地管理)、联盟(大众人才的矩阵管理)、战役(营销活动的组合爆发)、Top-KOL(头部大V带来产品销售的双赢)；
Aauto Quicker的“步骤”指的是自营、流量、精英分发、私域、指定供应。
从这些关键词中，你会发现它们的应用范围似乎仅限于短视频——直播电商。
直播和短视频，营销属性强，能带来销量爆发，但其发挥作用的品类有限，比如客户订单少、决策环节短的食品、美妆、服装等。消费者往往可以在几秒钟的视频或三分钟的主播介绍下订单。而把客单价高、决策环节更长的家电或家具，在一个直播里卖给消费者，是很难的。
从人货全生命周期来看，直播和短视频只能涉及几个环节:爆一个新品，把品牌放大到一定体量，或者把尾货清理推广。所以，直播电商仍然只是电商的一小部分。
天猫曾希望向脸书或Instagram学习，但它们更像是一个广告平台，Tik Tok和Aauto Quicker在这方面类似。天猫包括自成内容电商闭环的淘宝直播，向阿里外媒投放广告但仍能追踪效果的Uni Desk，为品牌推送新品提供趋势的趋势中心，再到新品营销黑盒等一系列产品，兼具电商和营销属性。
而Tik Tok和Aauto Quicker的方法论，小李飞刀之类的招式，快速准确，商家容易理解，对卖货有效，但在同一个维度上是无法和整套《孙子兵法》相比的。
商业研究者喜欢用人均GDP 1万美元作为某个国家或地区社会消费变化的分界线。在人均GDP达到1万美元的时候，中美之间有近100年的差距:1913年，福特第一条全自动化生产线开通，而中国在2019年实现了人均GDP 1万美元。
如果以2010年出生的Warby Parker和2016年出生的完美日记分别计算，中美新D2C品牌出现的时间差将缩短至10年以内。
然而，电子商务实践的沉淀在中国率先出现。
亚马逊的基因是自营电商，所以很难为品牌制定一套方法论。在亚马逊的网页上，只有一个针对商家的“帮助”条目，将商家的常见问题分门别类，比如如何设置账户、如何管理库存、订单、监控评论等。，相当于淘宝卖家的“牛倩”网站。在网上，大部分都是商家自己通过实践经验的零散总结。
自电子商务诞生以来，天猫的企业管理方法论是第一个系统化的方法论。其普适性在于根据商品流通方式(直销或分销)和增长驱动力(消费需求或供应链)将行业划分为四个象限，但这并不意味着所有行业都要严格执行。
就像消费需求驱动的美妆行业和供应链驱动的服装行业，两者的业务本质不同，消费者运营的成熟度也不同，需要适应自己的运营模式。就连汽车行业也分成了依赖4S门店分销体系的传统汽车品牌，和爱在商场一楼开直营店的新车公司。
20年时间，中国电子商务行业走过了国外几十年才走完的路，互联网行业对实体经济的渗透率慢慢达到30%左右。对线上零售服务和先进电商平台要求更高的中国消费者，曾在2019年要求耐克大中华区副总裁提及，中国的经验和创新应该复制到其他市场。“我们通过与中国消费者的合作学习更多经验，包括相关创新，五年后我们可以将其复制到其他市场。”
从C2C、B2C、O2O，“新零售”到“产业互联网”，每一种商业模式的诞生，只要其价值大于商家的投入，都是健康的。工欲善其事，必先利其器。工人和工具是相辅相成的。商人有商业立场，有工具，现在有管理“方法”来应用这些工具。核心是人和货的整体结合。
点燃“品牌管理方法论”是一条没有人走过的路。没有经验，天猫就是在摸着石头过河。只有时间能证明一切。
