1。鱼饵模式

引诱模式需要把产品或服务拆分成两部分，一部分可以长期使用，另一部分要经常更换，这是基本前提。

情况

1.吉列T型剃须刀:刀架刀片组合

1901年，T型剃须刀问世。剃须时，剃须刀的刀刃能保持良好的剃须角度，剃须更干净舒适，不伤人。

半发明家兼销售员的吉列，拥有T-razor这样设计精巧的产品，并于1903年创立了吉列安全刮刀公司。没想到，生意惨淡的第一年，只卖出了51个剃须刀和170多个刀片。吉列开始寻找原因。他发现去理发店刮胡子只要10分钱，而当时市面上最便宜的自用安全剃须刀要5块钱，相当于高收入者5天的工资！我相信没有人愿意做这种吃力不讨好的生意。吉列一方面大力打广告，另一方面开始调整销售策略。

吉列认为刀片应该不断更换。降低剃须刀的价格来吸引人们购买，然后通过提高刀片的价格来赚钱，这难道不是一个好主意吗？所以他决定亏本卖剃须刀。剃须刀的价格是成本价的五分之一，但刀片的价格是成本价的五倍。每片刀片可使用7次，平均比去理发店刮胡子便宜10倍以上，安全性远高于理发师手中的传统剃须刀。由于这些努力，吉列的刀架卖出了90，000件，刀片超过140，000个，市场打开了。

2.任天堂:打造游戏生态链

1983年7月，任天堂推出了FC(也被称为“红白机”，NES)，一种面向家庭的视频游戏机。作为一种竞争手段，任天堂的FC主机只卖14800日元，而竞争对手的主机在30000到50000日元之间。这么低的价格背后，任天堂有自己的逻辑——只要游戏机卖出去，就会有一系列游戏软件出售，一个游戏软件就要4000 ~ 6000日元。这种以低价游戏机为诱饵，靠游戏软件赚钱的模式，造就了任天堂FC游戏机的缺货，也开启了任天堂游戏帝国的时代。游戏行业的诱钓模式就是从那时开始的。

但有一点是任天堂没想到的，那就是大众对游戏的热情真的很高。虽然任天堂开发了许多不同的游戏，但仍然不能满足需求，也就是说引诱模式中的诱饵不够用。于是，任天堂社长山内溥决定开放诱饵接口，让哈德森、南梦宫、大东、卡普空、Jaleco、Kolemei六家游戏开发商加入FC游戏开发，当时被业界称为“六大游戏软件商”。信息时代，诞生了“开放捕鱼模式”。与传统的鱼饵生产和销售盈利的鱼饵模式不同，开放式鱼饵模式需要新的盈利点。

1984年，任天堂实施了版税制度。主要有三个内容:软件内容要经过任天堂的审核；每年最多只允许生产三个配套软件；软件配套的游戏卡是任天堂生产的。也就是说，虽然游戏是别人开发的，但是卡带的生产和销售是任天堂自己控制的，然后从销售中提取利益给开发者。为了控制盗版，在游戏机主机和正版游戏卡带之间进行硬件芯片关联。如果匹配识别是不可能的，游戏不能被加载。当然，后来也有开发商自己出游戏卡，但是要给任天堂交管理费。这些措施不仅保证了软件质量，也为任天堂带来了丰厚的利润。

这种开放的钓鱼模式不仅让自己受益，还带动了一批游戏开发者。相比自研，这种模式的制作效率无疑更高，相当于单兵作战和兵团作战的效果，每年可以制作出更多高质量的游戏软件。

2。低价优质模式

低价往往依靠强大的技术生产能力、技术创新、高效管理等。，可以构成竞争壁垒，而不是简单的低价。

低价模式往往具有破坏性，能够在竞争中开辟“蓝海”。但是有些行业不一定适合，比如奢侈品行业。

情况

1.宜家:卓越的设计和成本控制

1947年，宜家意识到年轻人很难为了组建家庭而购买昂贵的家具，于是大胆地开始低价销售家居产品。为了宣传产品，1951年，公司开始印刷目录并免费分发。这些目录不仅包含产品图片和价格，而且设计精美，体现了宜家产品的特点。很多人拿回来直接作为家庭装修的重要参考指南。

从那时起，宜家《家居指南》就成为了一种重要的宣传和营销手段。再加上这些宣传策略，宜家的家具迅速畅销，成为市场上的一匹黑马。

1955年，出于对宜家低价策略的不满，竞争对手迫使供应商停止向宜家供货。宜家被迫开始设计自己的家具。可能是从低价小商品零售起家的基因造成的吧。即使是我们自己设计，宜家也不会忘记控制成本。在设计之前，先确定产品的价格，然后设计师根据价格设计产品。这就是广为流传的宜家“先设计价签再设计产品”的方式，后来演变成宜家独特的设计理念:“同样价格的产品，设计成本比谁都低。"

但是，控制价格并不意味着产品低劣。宜家与全球多位著名设计师合作，打造具有典型北欧设计风格的家具产品，时尚、简洁、精致、实用，深受都市人喜爱。在这背后，设计师需要与R&D人员和采购人员密切合作，以确保他们能够以低廉的价格设计和生产出高质量的产品。

宜家还使用新技术和新材料来实施低价策略。宜家设计的Augras椅子美观、结实、实用、轻便。

采用宜家全球化+IWAY的采购模式，在全球设立了16个采购贸易区域，包括持续的价格改进、严格的供应绩效/服务水平、良好健康的产品、环境保护和社会责任，这使得宜家供应商始终保持高度的企业社会责任，从而进一步保证了产品质量。

2.小米:打造低价高质的国民产品。

2010年，雷军创办小米公司。当时他拉了7个有相当背景的合伙人一起创业，从手机开始。8位创始人中，6位有工程背景，2位有设计背景，这说明小米在创业初期充分肯定了设计的价值。

小米从MIUI论坛起家，积累了大量粉丝，树立了口碑。

2011年，小米正式发布第一代手机M1，价格几乎是苹果手机的四分之一，三星手机的三分之一。不过手机硬件配置很高，用户体验很好。小米手机突然变成了“国产魔机”，需要在电商平台抢购才能拿到。然后一发不可收拾。

2014年，小米成为中国第一、全球第三的手机厂商，并一度成为全球估值最高的未上市公司。

小米火箭般的飙升速度，雷军“专注、完美、速度、口碑”的七字互联网思维，彻底颠覆了人们的观念。

3。垂直集成模式

纵向一体化模式既包括零部件供应的纵向一体化，也包括相邻商业模式的一体化。对于后者，现在有个时髦的说法叫“生态链”。

纵向一体化模式的优势在于，当终端业务量足够大时，不仅可以满足自身发展，还可以供应全球。

纵向一体化模式的风险在于链条长、投入大，子公司在整个业务链条上容易依赖母公司终端。一旦母公司终端产品业务下滑，整个子公司的业务很可能受到连带影响。

情况

1.三星:从上游到下游，涵盖消费电子的所有领域。

三星创始人李秉喆出生于1910年2月，李秉喆在日本早稻田大学学习政治和经济课程。大学期间，李秉喆刻苦学习，阅读了大量课外书，开阔了视野，为以后的创业打下了基础。

从1936年到1954年，在父亲的支持下，李秉喆开始开办谷物加工厂，出口水果、蔬菜和鱼干，建立纺织厂和糖厂，后来收购银行、保险和贸易公司。这一系列扩张使三星成为韩国最大的商业集团。

三星电子成立于1969年。到1978年，三星电子销售额达到1亿美元，1983年达到5亿美元，进入半导体行业，成为世界百强企业。

1987年，李健熙追随父亲的脚步，成为三星的掌舵人。努力开发高科技产品，向世界一流企业进军。三星电子是三星庞大商业帝国中最耀眼的板块。三星电子不仅为国外企业制造存储芯片、微控制器、微处理器和无线通信芯片，还生产各种终端消费品，如彩电、笔记本、手机、冰箱等。

2017年，三星电子营业额高达2240亿美元，净利润高达500亿美元。面板、DRAM内存、NAND闪存、液晶电视、智能手机等20多种不同产品的全球市场份额排名第一。

三星的实力，垂直整合模式无疑是重要的制胜法宝:

1)整合上下游。一开始三星在整个电子产品的上下游业务上都有一些基础，比如上游的半导体，下游的彩电，冰箱等产品。1999年后，李健熙决定集中精力开发数码产品，并开始努力整合上下游业务。开发一系列下游电子产品，如数字电视、笔记本、显示器、手机等。另一方面，三星大力发展上游核心电子元器件，如存储器、半导体芯片、LCD等。，才能在产业链上获得优势。

2)开放合作。三星的上游核心电子元器件对竞争对手是开放的，比如三星的显示屏，不仅可以用于国产手机和电脑，也可以用于包括中国厂商在内的竞争对手。苹果也开始使用三星的处理器和内存。这就形成了竞争与合作的关系，当然这种合作关系让竞争对手感到无奈。

3)自主研发。在探索上游电子零部件领域的过程中，三星与中国台湾省企业展开了激烈的竞争。起初，三星的许多电子消费产品(如笔记本电脑等。)用的是中国台湾省企业的配件，但是三星要求他们提供详细的技术说明，慢慢琢磨他们的研发和生产。在这个过程中，我们也“挖”到了很多相关领域的技术精英。

4)高效合作。通过垂直整合模式，三星建立了从半导体、处理器、存储器、显示器等最上游电子元器件的产业链。到手机、家电等下游终端产品，以及零售和客服。在这种模式下，三星控制着核心处理器芯片技术、LCD技术等。，使三星在下游高科技终端产品(如智能手机)上占据先发优势，获得话语权。在垂直链的各个环节中，各个环节有效配合，既降低了成本又提高了效率，使得三星集团高效运转。

2.SpaceX:梦想家自主研发制造火箭。

SpaceX的创始人埃隆·马斯克(Elon musk)是目前最火的创业梦想家之一。他之所以被称为梦想家，是因为他所做的事情已经超出了创业的概念。创业很大一部分是为了盈利，而梦想家做的是追求情怀和价值。

2006年3月(比马斯克预期的晚了两年多)，SpaceX的猎鹰1号火箭终于准备好发射了。点火后仅25秒，火箭开始失控旋转，随后坠毁。

2007年3月，“猎鹰1号”再次发射。这一次，一切似乎都接近完美:发射三分钟后，第一级火箭解体，四分钟后，整流罩按计划打开，但五分多钟后，就在大家差不多准备庆祝的时候，火箭爆炸了。

2008年8月初，“猎鹰1号”做好了第三次发射的准备，这次搭载的是空军用卫星和NASA的实验设备。一开始火箭上升顺利空，但是第一级火箭和第二级火箭分离时出现异常，最后火箭坠落。

2008年9月28日，猎鹰1号第四次发射。为了避免损失，这次我没有带卫星或者其他设备，只带了模拟重物。点火后，火箭平稳爬升，一、二级火箭分离，整流罩打开，经过9分多钟的飞行，火箭进入预定轨道。一个500人的团队，经过6年的努力，创造了现代科学和商业的奇迹。

SpaceX是世界上第一家掌握火箭回收技术的公司。

SpaceX在成本控制上做到了极致，背后是采用了一套垂直整合或者垂直整合的模式。

1)自行制造:通常航空空航天公司会列出一系列零件，交由第三方厂商制造。SpaceX一开始也打算这么做，但是发现由于火箭的特殊性，很多零部件周期长，价格高，所以还是倾向于少采购多制造。依靠优秀的工程师，SpaceX不仅建造了自己的发动机、火箭体和机舱，还成功设计了控制主板、飞行计算器和传感器等精密设备。

2)降低成本和周期:第一，自行设计制造的好处是成本大大降低。比如一个控制装置5万~ 10万美元，SpaceX降到5000美元。火箭的航天电子系统的成本通常超过1000万美元，马斯克要求他的工程师花费超过1万美元来制造它。SpaceX有上百个类似的东西，节省了很多成本。还有一个好处就是缩短了获取零件的时间，避免了购买零件周期长的麻烦。

3)原创性技术标准:这些自主研发的设备和技术很多都是原创性的，带来了整个火箭系统的革命，很多做法成为了新的标准。比如公司发明的搅拌摩擦焊(friction stir welding)，利用一两层楼高的机器，不使用铆钉实现轻薄大型金属板的焊接，特斯拉汽车公司就应用了这项技术。

4。链式模式

首先，连锁复制的前提是有优质成功的产品。如果第一家店不能成功，那就没有复制的必要。要构建标准化的操作流程，提高连锁复制的效率；还需要强有力的管理来确保链条质量，许多公司采用检验制度来确保链条标准能够得到执行。

直销模式可以实现统一管理、统一采购、统一标准，是连锁模式下较好的保质方式。但这种模式对资金和管理要求较高，发展速度和规模会受到限制。

加盟模式可以实现快速扩张，可以收取加盟费。这种模式被各行各业所采用，但加盟店的管理却是一个不大不小的问题。

情况

麦当劳:标准化管理成就全球餐饮巨头。

理查德·麦克唐纳和莫里斯·麦克唐纳兄弟创建的麦当劳。ray kroc加盟后，在麦当劳接下来的发展过程中，作为发扬光大的实际掌舵者，有人甚至直接把他当成了麦当劳的创始人。

在连锁模式中，克罗克和他的团队制定了一系列策略和制度，既保证了利润，又兼顾了加盟店的发展。其中，核心是:

1)在麦当劳的加盟体系中，总部和加盟商的利益是捆绑在一起的。收入主要来自特许权使用费，也就是抽成。坚决反对各种加盟店的巧立名目。麦当劳的加盟费很便宜，只有咨询和指导才会收取一定的费用。在采购上，坚持不退不扣的原则，让所有加盟商都能享受到集体采购的优惠。

2)不采用区域加盟制，一次只卖一家餐厅的加盟，避免了整个区域失控经营的风险。谨慎选择加盟店，对餐厅的加盟位置有明确的约定，严格控制其经营活动。如果加盟商表现好，可以有不止一家加盟店，否则只能有一家。

克罗克非常了解人们，与员工分享股权，招募人才，并定期培训员工。1968年，麦当劳门店只有1000家，到1978年，已经多达5000家。目前，麦当劳在全球119个国家拥有超过33500家餐厅，每天服务6900万顾客。

5。水疗模式

SPA模式基本定位于低价和时尚。SPA模式基本会通过更平民化的价格来吸引消费者，通过高性价比来实现高品质的时尚。

SPA模式需要优秀的供应链控制能力。通过供应链管理，可以达到三个目的:一是低价格；二是快速市场反应能力，快速捕捉市场的销售和需求进行设计和生产；三是实现低库存。

情况

ZARA:新产品将在两周内上市。

1963年，27岁的奥尔特和哥哥安东尼奥开始自己创业，从家庭作坊接单，最初尝试制作睡衣。很快奥尔特不满足于加工睡衣，开始向女装进军。凭借在服装行业积累的丰富经验，工厂逐步发展起来。十年后，它的工厂已经有500名员工。此时，奥尔特开始思考更宏伟的未来。作为一个服装制造商，尽管订单不断，但没有品牌和销售总是难以成长，于是他决定涉足销售。凭着对服装行业多年的观察，他发现了消费者对高档有品味服装的渴望与高昂价格之间的矛盾。

1975年，奥尔特在拉科鲁尼亚市中心开设了第一家ZARA专卖店，正式完成了从设计、生产到销售的SPA模式。依靠优秀的时尚理念和设计品味，加上合理的价格，ZARA很快就名声大噪。到20世纪80年代中期，ZARA商店已经遍布西班牙。

ZARA于1989年在纽约开设了第一家店。但是，每一家ZARA专卖店都足够“高调”。商店的位置几乎都在城市的黄金地段。商店的装饰是精心设计的。宽敞的店面、大型玻璃幕墙和明亮的窗户吸引着顾客驻足购物。至今在全球88个国家拥有超过2100家专卖店。

ZARA的成功不是偶然的。amancio Oort在长期的实践中创造了成熟有效的商业模式。

(1)准确的市场定位和市场洞察力ZARA定位为“中低价但中高品质”的国际品牌，以中高端消费者为主要客户，以较低的价格享受高端时尚服装，满足消费者的时尚心态。得益于高效的信息系统，ZARA可以做出准确的市场预测。ZARA门店会将销售数据实时上传到总部，总部会根据数据判断每件服装的销售趋势，制定新的生产任务和及时补货。

(2)极致的快速反应和供应链管理ZARA斥巨资打造了自己的供应链体系，通过信息技术实现了生产和物流的实时跟踪。ZARA的设计、采购、生产、物流、销售都是自己掌控，是真正的SPA模式。为了提高速度，ZARA的工厂全部设在欧洲，大多在西班牙，紧挨着拉科鲁尼亚的设计中心。订单信息会由门店直接发送，工厂生产完成后直接配送到门店。欧洲会用汽车货运，其他地方用飞机空。ZARA服装从设计到销售不到两周，而国际品牌一般需要120天。ZARA的速度几乎秒杀了所有服装企业，无数服装企业想要模仿，但ZARA始终没有被超越。

(3)“买手”与服装设计ZARA拥有一支强大的多兵种年轻设计师团队。其中，大量活跃在世界各地的“买手”设计师不断将最新的时尚款式、最流行的服装颜色、最时尚的服装面料等信息传回西班牙设计总部。总部“日交易员”的设计开始沿袭葫芦画瓢，或者按照原来的风格做一些改动。过几天就会出现类似市面上那些大牌衣服的衣服，当然价格要便宜很多。当然，这种山寨模式屡遭诟病。据说ZARA每年都要因为抄袭纠纷付出一些代价。

(4)“饥饿”营销和“反库存”模式有人把ZARA的模式总结为服装行业的长尾模式，因为ZARA每年投放的服装多达2万种，想想优衣库每年500种左右的服装就很神奇了。但是每件衣服投放市场的数量并不大。据说每个店每件衣服的库存不超过5件。而且每三个星期，服装店所有的衣服都要更新。这样一来，消费者买的衣服往往是独一无二的，隔几天不买就没货了。

6。线上到线下

线上到线下的一个重要特点是信息流和人流的结合，即通过线上信息流的沟通，最终可以聚集线下实体店的人流。

情况

大众点评:最早的美食O2O平台

餐饮行业的线上到线下，从大众点评网开始，坚持只做两件事:帮餐厅做营销，帮吃货找餐厅。

Dianping.com创始人张涛曾在美国学习、工作和生活多年，毕业于沃顿商学院。当他2002年回到上海时，他发现很难找到可靠的食物。尽管有亲戚朋友的推荐，他很快就产生了审美疲劳。然后他想起了美国餐厅推荐的Zagat Survey，里面有餐厅的特色，还有重要的，评分，可以作为选择餐厅的依据。当时互联网在中国逐渐兴起，张涛想把餐厅信息和用户对餐厅的评论搬到网上，供选择餐厅时参考。

张涛的团队首先试图收集上海餐馆的信息，然后让公众在线评论这些餐馆和服务。和其他互联网公司搭建好平台，把功能和用户体验最大化，等着流量和用户数飙升。线上到线下需要大量的线下推广活动，专业术语叫“推”。大众点评是中国地方推广的先行者。公司销售团队的每个人都负责一个区域。他们每天都开展“扫街”活动，在公众平台的网络上注册餐厅，然后在家卖三项服务:关键词排名、电子优惠券、团购。每隔一段时间，重新扫描一下，看看有没有餐馆倒闭或者新开了，以更新信息。这种看似耗时耗力的推送活动，因为人工的精心梳理，非常精准，所以用户非常信任大众点评。

刚开始的时候，评论的人不多。这个时候，销售和少数有经验的用户起到了关键作用。网络上的一些吃货成了大众点评的粉丝，饭后留下高质量的点评。到2003年10月，张涛将积累的餐厅点评信息收集成册，受到吃货们的好评。慢慢的，一些用户的评论会让一家店一夜之间成为“网络名人”，吃货们蜂拥而入，大众点评的效用也就逐渐显现。大众点评在上海推广成功后，向北京、杭州、南京、深圳等城市发展，这也意味着上海的推广工作需要再次复制。即收集餐厅信息，吸引美食家或美食家写评论，形成热闹的社区氛围，从而人气慢慢上升。到2004年底，公众意见已经登陆20多个主要城市。

2010年，大众点评推广收入超过3000万美元，实现了公司盈利。当时国外版“大众点评”Yelp成功上市，市值过十亿美元。这个时候大众点评也有上市的可能。上市可以给公司带来现金流和人气，给创始人带来财富。但张涛顶住各种压力和诱惑，选择暂时不上市，希望上市前进一步放大公司估值。

然而事情的发展往往出人意料。2010年上线的美团逐渐对大众点评构成强大威胁。美团模仿国外Groupon模式，从团购起家，逐渐渗透到餐饮行业，再到餐饮点评。与大众点评的稳健发展模式不同，美团采用的是互联网行业的典型发展模式:拉投资，快速烧钱，快速发展，继续拉投资，烧钱...

2015年10月，大众点评与美团合并成立新美大公司。2016年1月，信达首次融资超过33亿美元，成为全球O2O领域最大一笔融资。新公司的估值超过180亿美元。

大众点评的盈利模式具有互联网公司的特征。只要有人气，有内容，就会有盈利点。

1)团购佣金:与商家进行团购合作，以团购券等形式为商家吸引更多用户。商家获得人气，用户享受优惠，大众点评获得佣金，这是最好的。

2)增值服务收入:大众点评提供优惠券和消费卡，可以从中获得收入。

3)广告收入:大众点评用于推荐和排名商家。通过在页面展示主题广告来宣传商家，赚取广告费。

作者:柴春雷，《商业模式的进化》作者