乐天1月19日报道
JD.COM商城CEO徐磊今天在JD.COM商城年会上表示，尽管公司在2018年经历了挑战，但JD.COM商城仍然不受天气影响，商业基本面良好。不辜负时间，让每个人在JD.COM商城的贡献都有足够的价值。
“我们绝不会做任何以牺牲长期利益来获取短期利益的事情，绝不会盲目投入资源，绝不会做任何没有独特价值创造的事情，绝不会做任何剥削合作伙伴、饮鸩止渴的事情。”
据徐磊介绍，大、中、大户型将是JD.COM商城永不停息的超级引擎。未来大、中、大户型驱动的商城图景，将具备对行业趋势的精准判断能力，对客户需求的敏锐反应能力，对新技术、新模式的强烈感知能力，具备产品化的能力，对外部风险的前瞻预判能力。
徐磊还表示，JD.COM商城要构建能者优于庸者的文化，加快组织扁平化，减少汇报层级，加强一线授权；要打破常规，营造更加开放创新的工作氛围，让更多年轻人担当关键任务、走上核心岗位，为组织提供更多新鲜血液和持续动能。
以下为JD.COM商城CEO徐磊演讲实录:
各位同事:
大家下午好！
今年是我第一次以JD.COM商城CEO的身份参加年会，也是我第一次站在舞台上，对着会场内外的数万名同仁发表演讲。做商城CEO半年，坦白说，我真的很焦虑。
但是，这种焦虑不是来自业绩压力，而是来自责任。
我们团队有很多年轻人，每个人都足够努力。可以说他们把自己最美好的青春和岁月都奉献给了公司，对每个人负责。让每个人的努力都有足够的价值体现，每个人都会在努力中成长，不辜负每个人的汗水和梦想。这是我最大的愿望。
当然，这半年来，无论是刘总，还是集团的兄弟们，商场的管理团队，每一位同事，都给了我很大的支持和包容。首先，请允许我向大家表示衷心的感谢！
回顾2018
回顾2018年，相信大家的感受都是“累”。的确，在过去一年里，可以说JD.COM历史上的内部和外部环境发生了最剧烈的变化。商场在经历了十几年的高速增长后，进入了一个大变革的时期，各种不确定的情况突如其来。
但必须肯定的是，虽然遇到了很多困难，商城业务的基本面还是很好的，各项业务指标都保持了稳定的增长，抵御雨雪冰冻，依然源源不断地为客户和社会创造巨大的价值！
在过去的一年里，我们仍然是用户最信任的零售平台，为国内外超过3亿个家庭提供了稳定可靠的服务。从最北端的黑龙江漠河到最南端的印尼古邦到最西端的新疆塔什库尔干，我们无处不在。这是我们最自豪的基础。
在过去的一年里，我们为社会和经济的稳定和增长做出了巨大贡献。如今，JD.COM自营和第三方平台上的国内外品牌商家超过20万家，超过1万亿的交易额直接或间接带动超过1000万个就业岗位。
首届进口博览会直接签约采购近千亿元进口品牌商品。
在中国、印尼、泰国和一带一路，JD.COM正积极推动国内消费升级和进出口贸易发展。特别感谢在座的所有同事和我们所有的合作伙伴！
过去一年，我们持续投入研发，不断巩固核心技术的应用能力。今天，我们可以让京东智能客服实时识别7种不同的用户情绪，1分钟内回答9万个问题。
JD.COM大数据可以在一分钟内实时计算和处理超过30亿条数据！如今，我们的年专利申请量已经突破3000件，正式进入国内互联网企业第一梯队！R&D商场的同事们，你们辛苦了！
在过去的一年里，我们敢于创新，在一些新业务上有所突破！目前已有数十万家线下门店通过京东智能供应链和门店技术开始数字化升级。
京东之家、JD.COM店、JD.COM家电店全国已突破12000家。在数字化助力实体经济的过程中，涌现出了JD.COM &沃尔玛、JD.COM &曲美等一大批具有行业示范效应的标杆案例。
同时，大客户业务、购买业务、开普勒业务保持快速增长，为商城带来大量新用户和订单。
更重要的是，无论环境多么艰难，我们始终牢记正道与成功的核心价值观，积极承担社会责任。
特别是通过商城平台积极开展产业扶贫。截至目前，JD.COM 832个贫困县线上商品超过300万种，销售额超过500亿元，直接带动70万贫困户增收。我们展示了企业公民对社会应尽的责任。
以上都是兄弟姐妹们汗水凝结的结果。我们不需要妄自菲薄。今天，JD.COM过去十年积累的零售、供应链、数据、营销的各种能力，已经有了足够的可扩展性和爆发力。我们现在需要的是共同前行，共赢未来！
主动变更
回顾过去是为了看清我们的核心价值观，但着眼当下是我们重新出发的指南！过去，我们习惯了一路狂奔的快速增长，这主要取决于两个因素，内在和外在:
一方面得益于互联网人口红利，这个红利不仅成就了JD.COM，也成就了中国的互联网产业；
另一方面，得益于我们“客户至上”的核心能力，无论是正品行货、自建物流，还是全品类拓展、移动化、211、618等。，都紧紧围绕客户痛点和客户需求，以差异化的战略设计和强大的执行力，奠定了今天的基础。
然而，目前的环境已经发生了巨大的变化。众所周知，在全球经济形势下行压力下，中国经济也面临挑战。毫无疑问，我们的发展与大局的起伏息息相关，这是每个企业必然会遇到的困难和阻力。
特别是随着互联网人口红利和网络零售红利的消失，“增量”变得非常困难，所有人都聚焦在“存量”上。在饱和的“存量”市场，更残酷的竞争是不可避免的。
抛开大形势，向内看，实事求是，我们的组织能力和行为也存在问题:
以客户为导向的价值观被淡化，唯KPI论和“交叉计数”文化盛行，部门围墙越来越高，自说自话，没有统一的业务逻辑，对外部变化的反应越来越慢，对客户态度傲慢。
我们已经从一个行业的颠覆者变成了挑战者，但我们在思想上和机制上都没有为此做好准备。
幸运的是，在刘先生的带领下，集团和商城的管理团队始终保持着强烈的危机感和正视问题、实事求是的精神，不粉饰太平、不遮遮掩掩，保证了我们在发展过程中即使遇到这样那样的问题，仍然具有很强的自我修复能力。
去年12月初，我们组织商场核心高管花了四天四夜，大家参与，畅所欲言，对商场的战略进行深入探讨，目的是在当前的环境下积极求变！
在这次讨论中，我认为最核心最有价值的产出是我们明确了商场的经营理念:以信任为基础，以客户为中心的价值创造。
这个经营理念有三个关键词:信任、客户、价值！信任是我们立足的根本，客户是我们永恒的指挥棒，价值是我们存在的唯一理由。有的同事可能会想，这不就是一句口号吗？这些关键词以前不都是在不同场合提到的吗？
今天想和大家分享的是，这绝对不是一句挂在墙上的口号。在未来很长一段时间内，这种经营理念不仅是我们战略的顶层设计，也是我们行为准则的底线和红线！
以前我们评估某项业务是否应该开展，或者某个品牌是否应该给予特殊政策和白名单。每个人的评估都是A或C，只有GMV和财务指标。
导致很多短期利益至上的行为被纵容，很多资源被浪费，很多不符合客户价值的事情多次发生。而且由于不同部门坐在不同的位置上，各说各话，互相推诿，缺乏统一的话语体系和行为逻辑。
经营理念就是从行为的深处帮助公司解决这些问题，让大家统一共识，统一语言，统一目标，统一行动。未来，“以信任为基础、以客户为中心的价值创造”将成为“[S2/]经营决策的标准、资源配置的基础、绩效考核的导向、组织文化的核心”。
在此明确希望大家:以后做任何事情之前，先考虑要做的事情是否违背信任原则，是否以客户为中心，有什么独特的价值？只做真实，不做优越。按照经营理念而不是上级的命令工作。
在这种经营理念的指导下，我认为商场的所有同仁都应该迎接几个重大的转变:
第一:从单纯追求数字到追求质量增长！
这种改变并不是说GMV不重要，而是我认为GMV只是结果，而不是起点。如果本末倒置，我们肯定会走样。成长一定是JD.COM商城永恒的主题！但是，我们的增长思维和增长方式应该彻底改变，未来寻求的是“有质量的增长”。
这包括三个方面:可持续性、盈利性和增长的可持续性。可持续是增长的结构重塑，考验我们的战略眼光和耐力；盈利能力反映了增长的优势。只有持续产生价值的投资，才能最终带来利润。
可持续是成长的互利，体现了我们对周边合作伙伴和产业链上下游的持续贡献。
所以，在质量增长的逻辑下，我们绝不会做任何以牺牲长期利益为代价来获取短期利益的事情！我们绝不做盲目投入资源，没有独特价值创造的事情！我们坚决不剥削合作伙伴，不饮鸩止渴！
第二:从单纯以商品为中心到以客户为中心的转变！
一直以来，JD.COM都是集中开架的商业模式，这和我们自营供应链的基因以及互联网零售的早期模式有关。
在这种模式下，我们培养了大量具有深厚行业理解和敏锐市场眼光的采购和营销人员，帮助用户找到最优质的产品。质优价廉、服务优良的产品自然是我们的核心价值观和能力。
但是，我们也必须深刻认识到，随着技术的发展和各种移动互联网场景的出现，大众消费市场正在被细分的消费场景所取代，零售的边界正在从中心化的门店延伸到任何一个可以接触到用户的地方，无论是社交、短视频、资讯、游戏还是各种线下业态，其中都有形成交易的机会和需求。
一船货物压倒世界的时代已经过去了。如何详细深入的了解客户需求，在合适的时间和场景，为合适的用户提供最合适的产品和服务，成为我们必须面对的问题。作为一个综合零售平台，要让企业客户和家庭客户都满意。
我们应该同时满足男性和女性顾客；既要追求消费升级和品质品牌，又要追求质优价廉，极致性价比。既要有线上服务能力，也要有线下拓展能力；不仅要支持品牌商，还要支持中小和个性化卖家。
其中大数据和精准推荐的技术能力很重要，智能供应链能力很重要，个性化的获取手段和营销能力也很重要，但所有的前提都是对客户需求的理解和洞察。因此，我们未来的成功必须是以客户为中心的成功。希望大家能真正理解这种变化背后的深意。
第三:从组织架构的纵横整合到积木盒子前中后台的变革！
应该首先组织战略的实施。在明确了以客户为中心的经营理念后，商城进行了大规模的组织架构调整，将原来以品类为核心的垂直整合架构，改为以客户为中心的前中后台架构。这种架构的设计有几个核心点:
首先明确前台是最贴近客户的职能，是最了解和洞察客户需求的职能，是客户价值的最终实现。与客户体验密切相关的终端和场景划分到前台，更侧重于研究不同的客户，进行以客户为导向的产品创新和精细化运营。
其次，明确提出了零售板块大、中、大户型建设的目标；央视的关键词是专业能力沉淀，这也是JD.COM最宝贵的财富沉淀。要把过去十年积累的know how标准化、组件化、平台化、系统化，做好前台的赋能和支撑。
其中，除了数据、搜索、产品、系统的技术中间平台已经基本成为互联网公司的标配，我们还将大力发展供应链中间平台的建设。兵哥、老胡、老辛将主导这个体系，在自营、开放平台、生活服务三种不同的供应链形态下布局相应的能力建设，构建核心竞争壁垒。
大船要有龙骨，大中型平台将是JD.COM商城永不停息的超级引擎！所以，搭建包括供应链、技术、营销、客服、基础平台业务在内的大中型平台，是我主导的一场必胜之战！
未来，在大、中、大型平台的驱动下，商场的前景是对行业趋势的准确判断，对客户需求的敏锐反应，对新技术、新模式的强烈感知，对内部优势的敏锐组件化、产品化，对外部风险的前瞻预判。未来，单兵作战的模式肯定会被淘汰，强大的钟君才是制胜的关键！
我经常用乐高积木来比喻前中后台的配合。好的合作关系就是无缝对接，不同模块快速拼接，形成强大合力。合作关系不好就是对牛弹琴，我行我素。
如何建立良好的合作关系，让前中后台高效灵活的运行，靠的是逻辑、流程、规则，还有统一的价值观、行为模式、语言。所以，关系到这次组织结构变革成功与否的核心，还是要回归到经营理念的落地上来。
如果前中后台所有团队都以经营理念为标准，从大局看问题，跳出利己主义，即使短期有磨合问题，长期也会越来越顺畅。面对组织架构的变化，我相信初期会有很多同事感到不适应，但我深信，只要我们认知统一，就一定能熬过短暂的阵痛！
第四:人才激励导向从创造数字到创造价值的转变
人才是JD.COM商城发展的压舱石。特别是在战略转变时期，人才建设怎么强调都不为过。然而，如何把“人力”变成“人才”？
这是一个我们必须深入思考的问题。我觉得在座的各位同事都是有才华的人，但是我们需要找到适合你发展的着力点。当你踩在焦点上，你可以尽情地跳。
这个重点是什么？就是价值创造！
我简单说一下我心目中的前中层人才需要具备的素质:前台人员要有更强的客户意识、行业敏感度、创新意识和能力。对于大、中、台人员，我们要求更强的服务意识、专业能力和开放的心态。在这里，不仅有我们对大家的要求，也有我们能为大家做的事情。其中，核心是激励制度的建立。
在蒙眼时代，我们对人才的考核几乎是工厂式的，强调“量”而不是“质”。在这种绩效考核体系下，团队只会沉迷于数字的增长。所以，当有一天，我们发现“上交数量”已经不行了，我们首先反思的是目标导向的问题。
目前正在树立以“价值创造”为导向的激励理念，建立与战略、组织、文化升级相匹配的激励体系。我们将围绕前台、中台、后台，从价值创造的定义、评价、分配三个方面优化现行激励制度和配套机制。
我们应该为那些开拓性人才提供更合理，甚至激进的薪酬激励，让有能力的人上去，平庸的人下去！
同时，加快组织扁平化，减少汇报层级，加强一线授权，打破常规，营造更加开放创新的工作氛围，让更多年轻人担当关键任务，走上核心岗位，为组织提供更多新鲜血液和持续动能。
回归初心
各位同事，我刚才说的四大变革，其实单个来说，不亚于对组织的一次彻底改写，尤其是对于3万多员工的大型商业机构来说，极具挑战性，可以预见过程会异常艰难和痛苦。
但是，JD.COM人一直传承的文化和基因是苦和累，因为我们所有的努力，都将与我们创造的价值成正比。
我们现在解决的是“我们从哪里来，到哪里去”的命题。面对庞大的组织架构调整和艰巨的2019年，经过管理团队的认真论证和统一共识，我们所有人都看到了希望。
2019年，我们的使命是回归客户的初衷，创造真正的价值。我相信，有着辉煌传统和卓越成就的商城团队，一定会再次克服一切困难和挑战，获得用户、合作伙伴乃至竞争对手的尊重！
我想用一句话来总结今天的演讲:“入迷在此，开悟在此”。找到我们生活和工作的意义，找到我们奋斗的动力，回归我们事业的初心。集结号已经吹响，我们整装待发！
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