自今天开始，南夕将会和大家一起探讨和交流企业管理的一些知识和内容，南夕不求闻达于社会，而是更多的希望中小企业可以通过南夕的分享，用最低的成本最有效的达成企业管理目标。因为南夕立足点为未来最具有竞争力的中小企业，所以请广大同仁们能够多多指导和斧正。

——题外话

何为企业？企业这个词是属于舶来词汇，汉语当中一开始并没有这个词汇。在英语里，企业被称作“enterprise”,这个词由“enter-”和“-prise”两部分构成，“enter-”具有“获得”、“收益”的含义；“-prise”则有“撑起”“杠杆”乃至引申“工具”的意思。那从字面意思上来看，这个词可以表示为“获取盈利的工具”。中国“企业”这个词汇，源于日本，而日本也是在明治维新之后从西方引进而来，在引进该词时，意译为“企业”，从字面上看表示的是商事主体通过持续经营而从事某项事业。而汉语在引进的时候却使用源远流长的中华文化做出了独特的诠释——汉语里的“企业”明显不是“获取盈利的工具”的意思——《说文解字》中解释：企，举踵也，字从人从止(脚)。那企业也就是通过人的努力谋求某项事业的至善状态。

企者，从人。那么也就是说，企业作为一个组织，核心的要素那就是人。只有通过有效管理“人”，那么才能在运营中谋求自己的生存之道和组织效能。简而言之，企业要想经营的好，那么首先就是要考虑“人”——什么地方需要人、需要什么样的人、需要多少人、这些人需要完成什么样的工作才能实现公司的预期目标、完成目标过程中和过程后我应该如何激励他……实际上，这就用最简单的几个问题描述了我们中小企业在前期企业运营和策划过程中的几个基础性的问题——组织架构的策划和设计、任职资格和岗位职责、人员标准配置、工作目标和标准作业指导书、绩效考核机制等等。

南夕把以上的问题逐一分解，和大家一道就像那首歌中唱的一样——一层一层一层地剥开我的心——来逐项的去看一下这些问题。由于南夕的立足点就是希望能从最根本的细致的点逐渐构成一道企业管理的大网，所以还请大家能够体谅南夕在设计时的一些不足。

究竟需要什么样的组织，组织架构应该采用什么样的模式呢？很多中小企业在成立之初，就非常典型的借用了目前最为典型的组织框架结构——正三角式（金字塔式），甚至有的企业创始人直接将政府机构的运行模式拿来用——组织架构采用金字塔式，决策方式采用民主集中制式的集体决策……而实际在运行过程中出现了这样那样的各类问题。例如：集体负责，究竟是谁来负责的问题。

在这儿南夕想起来一个案例，之前跟一个处于发展期的老板沟通过一个问题，这个老板在2021年11月份制定2022年经营目标和组织调整的时候，做出了这样的设计——由于2021年9月1日新《安全生产法》中明确要求：管人事必须管安全，管生产必须管安全。于是乎，在本企业人员数量不足（无专职安全管理人员）和素质不高的情况下，安全管理的职能被并行划分到了企业管理部和生产制造部的部门职责中，而当老板跟南夕沟通这个事情的时候，南夕问他：那安全管理责任以企业管理部为主导还是以生产制造部为主导？老板曰：责任共担，两个部门都有责任。这样的组织设计在实际运行过程中真如彼老板所说责任共担吗？南夕不这么认为，毕竟这个公司在前期人才盘点时已经明确的确定了人员数量不足——一个萝卜多个坑和素质不高——普通的农民工。

那究竟怎么去做合理的组织策划和设计呢？

首先，我们需要确定我们的主营业务是什么样的，是传统制造型企业——供产销还是新兴服务业或商贸业——以销为主。确定了我们的主营业务之后，我们还要分析，我们到底是多线并行式发展——每个业务模块都是类似业务还是四面开花式发展——每个业务模块业务不同。

传统制造型企业具体的经营模式分为了：订单式生产类和库存式销售类。但无论是订单式生产还是库存式销售，对接客户的都是销售部门，而原材料/半成品的来源都是供应链部门。倘若多线并行式的业务构成，那么我们可以很保守的采用典型式的组织架构构成形式——直线正三角式。当然，倘若企业采用了新型的“人单合一”式或者“阿米巴”式的运行模式的话，我们另当别论，可以参照四面开花式发展的组织架构策划方式。

四面开花式发展的企业，和传统制造型企业略有不同。不同点在于可能各个模块采用的原材料是同一种，产品类型不同；抑或者原材料不同，产品类型也不同。那么也就是比较松散的业务模块结合体，也就是所谓的伪集团化。在考虑运营成本最低的前提下，我们采用松散的集团化模式来设计最优先不过——各个模块独立，而主要职能部门则统一为多个模块提供服务，也就是“倒三角”式的组织架构，这样就避免了多个模块分别独立而模块的支持又比较薄弱的情况。

例如南夕之前参与组织设计的一家汽车零部件公司，主要原材料是橡胶、钢丝、特种纤维等，主要产品是用于商用车、乘用车和工程机械车的液压流体管路。这家公司的老板之前把这几个产品在不同的工厂同时在做，而每个工厂里面都配备了不同的职能部门，而公司行政办公中心还设立了所谓的伪集团化的各类职能部门主要用作体系审核等工作，也就是说各个工厂各部门的职能和公司行政办公中心各部门的职能存在明显的重叠。后期经和这家公司老板沟通后进行了优化调整，我们调整为了采购部、销售部、项目开发部、行政人资部、财务部等职能部门只在公司行政办公中心予以保留，各工厂优化为三个事业部：低压流体管路事业部——主要生产商用车、乘用车和工程机械车的水管、油管；高压流体管路事业部——主要生产商用车、乘用车和工程机械车的液压高压部位的管路；悬置事业部——主要生产商用车、乘用车和工程机械用车的减震系统；这样一来，不仅实现了生产的一致性，并且还极大的降低了运营成本，特别是人力资源成本。

（未完待续——组织策划和设计（二），主要阐述策划和设计的原则和具体方法）

另，注：本文中出现的伪集团化并非贬义，而是特指没有注册集团公司，但实际上采用集团公司管理分公司的模式来设计公司内不同部门的组织架构的方式。