裁员和出售几乎成了P&G 2014年的关键词。

2014年4月，玛氏与宝洁达成协议，玛氏将以29亿美元收购宝洁的三个宠物食品品牌，以加强其宠物食品业务。这不是P&G第一次出售其业务。P&G出售过几个食品品牌，如富爵咖啡、吉福花生酱、科里超级酥油等。2012年，P&G将其Pinke薯片出售给了凯洛格。

但P&G首席执行官Raffley想做的不止这些——他计划剥离一半以上的P&G品牌。他在接受采访时表示，该公司只保留了70至80个最大的品牌，并剥离了多达100个业绩不佳的其他品牌。

这是P&G 177年历史上最疯狂、最激进的决定。外界已经不再用“瘦身”来形容这一举动，而是用“断腕”这样血腥的字眼——事实上，考虑到P&G的企业文化对家庭价值观非常保守，雷富礼砍掉一半以上品牌的举动类似于“截肢”。目前他还没有明确指出要砍掉哪些品牌，中国市场的P&G品牌是否会受到影响也尚无定论。

曾经的多品牌车型

P&G一直是行业内多品牌细分化管理的典范。早在50多年前，就开始了多品牌、多元化战略之路。P&G靠象牙香皂发家，靠汰渍洗衣粉成名，然后大举进军日化、医药、美容等行业，“品牌收购”一直是其杀手锏。自20世纪80年代以来，宝洁公司先后收购了伊卡洛斯、韦纳、吉列等数百家公司和品牌。仅收购韦纳就花了59亿美元。这使其成功进入洗发水、洗涤、食品、卫生纸、护肤品、药品、剃须刀等几十个行业。

很多人意识到P&G的成功在于多品牌战略和合理的品牌定位。以洗发水为例。旗下多品牌中，飘柔侧重柔软，潘婷强调营养，海飞丝侧重去屑，沙宣是专业美发，各品牌在不同细分市场的定位合理，也给了用户很多选择。

合理的定位只是表面的，更重要的是，P&G通过各个细分市场的品牌，形成和积累了大量的渠道、技术和品牌资源——所有的子品牌都在服务于P&G的主品牌。在每个子市场和新市场中，子品牌可以借力主品牌和全球共享的创新体系——从而形成一个资源共享、交叉互补的庞大P&G帝国。

宝洁这个杀手锏，当年就是用来对付欧洲和北美最重要的大型连锁零售商的。通常情况下，像沃尔玛、家乐福这样的大型连锁零售商在与供应商的议价中有绝对优势，但宝洁是个例外。宝洁依靠汰渍、飘柔等低价优质的日化产品，控制了大量的终端消费者，从而占据了大量的零售渠道资源。由于这些产品庞大且不可或缺，零售商不得不让步，为宝洁的其他品牌提供最佳位置。有了如此庞大的产品线作为筹码，P&G在与零售商的谈判中往往可以占据主动。就连号称“供应商杀手”的沃尔玛也惹不起宝洁沃尔玛一度试图用自有品牌的洗衣粉取代P&G的汰渍，但近10%的销售额来自宝洁，经过一番混战，他们最终不战而降，选择了联盟共赢。

旧体制终于有麻烦了

然而，进入电子商务时代后，沃尔玛等全球大型零售商的商业模式受到了冲击。然而，在各地区蓬勃发展的P&G日化市场却因品牌多、市场大而被“围剿”。

只要看看中国市场，就能理解宝洁的困境，除了欧莱雅、联合利华等全球对手，本草、奈斯、立白等本土品牌都在争抢市场份额。据相关数据显示，截至2013年上半年，本土日化品牌已经占据了中国市场洗涤剂、纸尿裤、牙膏的45%份额。根据欧睿咨询公司公布的数据，广州立白和奈斯集团在中国的产品市场份额已经达到27.6%，而宝洁只有7.6%。

在护肤方面，P&G最大的竞争对手欧莱雅在中国的市场份额从2008年的9%增加到2011年的11%。到2013年，欧莱雅在中国护肤品的市场份额已经上升到15%，而这一时期P&G的护肤品占比不到10%。

P&G在中国遇到的主要问题是渠道过时。除了与大型超市的联盟，P&G很难渗透到中国的三、五线城市。像吊牌、立白这样的品牌，通过渠道创新和价格优势，在这个区域的渗透率在60%左右。

此外，P&G为其缓慢的创新步伐感到自豪。据统计，近年来，在洗发水和护肤领域，P&G仅在中国推出了6款新品，但在竞争激烈的中国市场，统计数据显示，平均每小时就有两款新品投放市场。此外，P&G似乎对新的需求不太敏感。它在中国市场推出洗衣液的时间晚于立白和蓝月亮。P&G也因为过于重视女性消费群体的需求而忽略了男性市场——欧莱雅的碧欧泉、联合利华的灵石、德国拜尔斯道夫公司的妮维雅都比宝洁更好地把握了这个市场机会

平衡大师能改变自己的人生吗？

P&G CEO雷富礼列出了他选择留下哪些品牌的标准:他对产品的尺寸完全不感兴趣，感兴趣的是这些产品是否真的受到顾客的青睐。如果P&G决定它不能在一些大品牌所在的领域表现良好，那么这些品牌也可能被削减。要卖给火星的宠物食品就是这样，包括Iams，销售收入超过10亿美元。P&G试图保持的品牌贡献了其830亿美元年销售收入的90%和超过95%的利润。

这可能是雷富礼最激进的行为。在雷富礼2000年上任之前，他的前任杜克·贾格尔(Duke Jagger)是P&G历史上“最短命”的CEO，当了1年零5个月。P&G 160多年的历史培养了具有家庭价值观的保守主义，贾格尔任内的所有激进措施都失败了，导致P&G的业绩一落千丈。

多伦多大学管理学院院长罗杰·罗杰·马丁写了一本名为《机会主义者的头脑》的书，讲述了可以同时接受两种不同想法的商业领袖。宝洁公司首席执行官雷富礼就是一个例子。雷富礼一直是调和矛盾、保持平衡的大师。P&G一直存在两种声音:一部分高管认为，公司需要精耕细作核心品牌，大幅削减开支，降低价格，才能在大型超市与自有品牌竞争；其他人认为，公司应该大胆创新，增加在R&D的投资，以保持新产品的优势。似乎雷富礼可以同时容纳这两种矛盾的想法。

他的行动很有策略。上任之初，因为贾格尔的前车之鉴，雷富礼首先表态要专注于维护老品牌，直到军队士气稳定下来，他才采取行动。不知不觉间，他更换了P&G集团一半的高级官员，然后裁掉了数万名员工。雷富礼在任内收购了大量企业后，将大量创新的R&D工作转包给这些被收购的企业。这一举措不仅使P&G省去了太多的开支，还加强了与其他公司的合作。

manager share+观点:[/S2/]接下来，雷富礼还能如此自如地保持平衡吗？答案是不确定的。也许正是雷富力的这种“平衡”，导致P&G地摊的铺开太大太稳，失去了对消费者和市场的敏感度。一旦雷富礼开始玩弄自己的过去，谁也无法预料接下来会发生什么。这种变化将给竞争激烈的中国市场带来更多的不确定性——它会让P&G在短时间内变得越来越保守和被动。

中国市场的零售商已经感受到了宝洁的停滞，2014年，P&G对门店的投入在减少，活动在减少，促销形式也在走老路——因为P&G总部忙于大幅削减销售、管理和日常开支。根据宝洁公司2014年4月公布的数据，P&G在当年第三季度的销售费用以及总务和行政费用下降了5.1%。相反，联合利华在中国高调投入各种促销活动，推出主打“抑菌”的卫宝系列新品，试图打动对“空气质恶化、环境污染严重”日益敏感的中国消费者。且不说那些舍得花钱的本土对手，李白取名《我是歌手》，相宜本草被央视取名《舞出我的人生》——雷富礼要想在全球乃至中国市场为P&G扳回下一局，将面临重重挑战。

也许雷富礼真的可以依靠他在P&G 14年的经验和人脉来推动这种彻底的创新——正如我们之前说过的，P&G的企业文化非常以家庭为导向。但这种文化的核心到底是什么？如果说到自杀，现在暂时没人能说清楚。

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知识点:市场份额、大型超市宝洁公司销售收入的不确定性、促销、创新、管理、品牌竞争、主要品牌