裁员和出售几乎成了P&G 2014年的关键词。
2014年4月,玛氏与宝洁达成协议,玛氏将以29亿美元收购宝洁的三个宠物食品品牌,以加强其宠物食品业务。这不是P&G第一次出售其业务。P&G出售过几个食品品牌,如富爵咖啡、吉福花生酱、科里超级酥油等。2012年,P&G将其Pinke薯片出售给了凯洛格。
但P&G首席执行官Raffley想做的不止这些——他计划剥离一半以上的P&G品牌。他在接受采访时表示,该公司只保留了70至80个最大的品牌,并剥离了多达100个业绩不佳的其他品牌。
这是P&G 177年历史上最疯狂、最激进的决定。外界已经不再用“瘦身”来形容这一举动,而是用“断腕”这样血腥的字眼——事实上,考虑到P&G的企业文化对家庭价值观非常保守,雷富礼砍掉一半以上品牌的举动类似于“截肢”。目前他还没有明确指出要砍掉哪些品牌,中国市场的P&G品牌是否会受到影响也尚无定论。
曾经的多品牌车型
P&G一直是行业内多品牌细分化管理的典范。早在50多年前,就开始了多品牌、多元化战略之路。P&G靠象牙香皂发家,靠汰渍洗衣粉成名,然后大举进军日化、医药、美容等行业,“品牌收购”一直是其杀手锏。自20世纪80年代以来,宝洁公司先后收购了伊卡洛斯、韦纳、吉列等数百家公司和品牌。仅收购韦纳就花了59亿美元。这使其成功进入洗发水、洗涤、食品、卫生纸、护肤品、药品、剃须刀等几十个行业。
很多人意识到P&G的成功在于多品牌战略和合理的品牌定位。以洗发水为例。旗下多品牌中,飘柔侧重柔软,潘婷强调营养,海飞丝侧重去屑,沙宣是专业美发,各品牌在不同细分市场的定位合理,也给了用户很多选择。
合理的定位只是表面的,更重要的是,P&G通过各个细分市场的品牌,形成和积累了大量的渠道、技术和品牌资源——所有的子品牌都在服务于P&G的主品牌。在每个子市场和新市场中,子品牌可以借力主品牌和全球共享的创新体系——从而形成一个资源共享、交叉互补的庞大P&G帝国。
宝洁这个杀手锏,当年就是用来对付欧洲和北美最重要的大型连锁零售商的。通常情况下,像沃尔玛、家乐福这样的大型连锁零售商在与供应商的议价中有绝对优势,但宝洁是个例外。宝洁依靠汰渍、飘柔等低价优质的日化产品,控制了大量的终端消费者,从而占据了大量的零售渠道资源。由于这些产品庞大且不可或缺,零售商不得不让步,为宝洁的其他品牌提供最佳位置。有了如此庞大的产品线作为筹码,P&G在与零售商的谈判中往往可以占据主动。就连号称“供应商杀手”的沃尔玛也惹不起宝洁沃尔玛一度试图用自有品牌的洗衣粉取代P&G的汰渍,但近10%的销售额来自宝洁,经过一番混战,他们最终不战而降,选择了联盟共赢。
旧体制终于有麻烦了
然而,进入电子商务时代后,沃尔玛等全球大型零售商的商业模式受到了冲击。然而,在各地区蓬勃发展的P&G日化市场却因品牌多、市场大而被“围剿”。
只要看看中国市场,就能理解宝洁的困境,除了欧莱雅、联合利华等全球对手,本草、奈斯、立白等本土品牌都在争抢市场份额。据相关数据显示,截至2013年上半年,本土日化品牌已经占据了中国市场洗涤剂、纸尿裤、牙膏的45%份额。根据欧睿咨询公司公布的数据,广州立白和奈斯集团在中国的产品市场份额已经达到27.6%,而宝洁只有7.6%。
在护肤方面,P&G最大的竞争对手欧莱雅在中国的市场份额从2008年的9%增加到2011年的11%。到2013年,欧莱雅在中国护肤品的市场份额已经上升到15%,而这一时期P&G的护肤品占比不到10%。
P&G在中国遇到的主要问题是渠道过时。除了与大型超市的联盟,P&G很难渗透到中国的三、五线城市。像吊牌、立白这样的品牌,通过渠道创新和价格优势,在这个区域的渗透率在60%左右。
此外,P&G为其缓慢的创新步伐感到自豪。据统计,近年来,在洗发水和护肤领域,P&G仅在中国推出了6款新品,但在竞争激烈的中国市场,统计数据显示,平均每小时就有两款新品投放市场。此外,P&G似乎对新的需求不太敏感。它在中国市场推出洗衣液的时间晚于立白和蓝月亮。P&G也因为过于重视女性消费群体的需求而忽略了男性市场——欧莱雅的碧欧泉、联合利华的灵石、德国拜尔斯道夫公司的妮维雅都比宝洁更好地把握了这个市场机会
平衡大师能改变自己的人生吗?
P&G CEO雷富礼列出了他选择留下哪些品牌的标准:他对产品的尺寸完全不感兴趣,感兴趣的是这些产品是否真的受到顾客的青睐。如果P&G决定它不能在一些大品牌所在的领域表现良好,那么这些品牌也可能被削减。要卖给火星的宠物食品就是这样,包括Iams,销售收入超过10亿美元。P&G试图保持的品牌贡献了其830亿美元年销售收入的90%和超过95%的利润。
这可能是雷富礼最激进的行为。在雷富礼2000年上任之前,他的前任杜克·贾格尔(Duke Jagger)是P&G历史上“最短命”的CEO,当了1年零5个月。P&G 160多年的历史培养了具有家庭价值观的保守主义,贾格尔任内的所有激进措施都失败了,导致P&G的业绩一落千丈。
多伦多大学管理学院院长罗杰·罗杰·马丁写了一本名为《机会主义者的头脑》的书,讲述了可以同时接受两种不同想法的商业领袖。宝洁公司首席执行官雷富礼就是一个例子。雷富礼一直是调和矛盾、保持平衡的大师。P&G一直存在两种声音:一部分高管认为,公司需要精耕细作核心品牌,大幅削减开支,降低价格,才能在大型超市与自有品牌竞争;其他人认为,公司应该大胆创新,增加在R&D的投资,以保持新产品的优势。似乎雷富礼可以同时容纳这两种矛盾的想法。
他的行动很有策略。上任之初,因为贾格尔的前车之鉴,雷富礼首先表态要专注于维护老品牌,直到军队士气稳定下来,他才采取行动。不知不觉间,他更换了P&G集团一半的高级官员,然后裁掉了数万名员工。雷富礼在任内收购了大量企业后,将大量创新的R&D工作转包给这些被收购的企业。这一举措不仅使P&G省去了太多的开支,还加强了与其他公司的合作。
manager share+观点:[/S2/]接下来,雷富礼还能如此自如地保持平衡吗?答案是不确定的。也许正是雷富力的这种“平衡”,导致P&G地摊的铺开太大太稳,失去了对消费者和市场的敏感度。一旦雷富礼开始玩弄自己的过去,谁也无法预料接下来会发生什么。这种变化将给竞争激烈的中国市场带来更多的不确定性——它会让P&G在短时间内变得越来越保守和被动。
中国市场的零售商已经感受到了宝洁的停滞,2014年,P&G对门店的投入在减少,活动在减少,促销形式也在走老路——因为P&G总部忙于大幅削减销售、管理和日常开支。根据宝洁公司2014年4月公布的数据,P&G在当年第三季度的销售费用以及总务和行政费用下降了5.1%。相反,联合利华在中国高调投入各种促销活动,推出主打“抑菌”的卫宝系列新品,试图打动对“空气质恶化、环境污染严重”日益敏感的中国消费者。且不说那些舍得花钱的本土对手,李白取名《我是歌手》,相宜本草被央视取名《舞出我的人生》——雷富礼要想在全球乃至中国市场为P&G扳回下一局,将面临重重挑战。
也许雷富礼真的可以依靠他在P&G 14年的经验和人脉来推动这种彻底的创新——正如我们之前说过的,P&G的企业文化非常以家庭为导向。但这种文化的核心到底是什么?如果说到自杀,现在暂时没人能说清楚。
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知识点:市场份额、大型超市宝洁公司销售收入的不确定性、促销、创新、管理、品牌竞争、主要品牌