前阵子天猫推出了一个方法论。

这份60页的白皮书名为《天猫企业管理方法论——双轮驱动，全球增长》。普通读者往往被宏大的叙事所打动，选择先编码再看，最后束之高阁。毕竟，“双轮驱动，全球增长”这几个字最常出现在董事长兼CEO的年度计划中。

需要注意的是，双11前后，企业的CEO圈开始默默研究天猫的商业管理方法论，品牌服务商的战报也开始根据白皮书建议的关键指标布局文章。

在天猫上海中心，《电商在线》见到了《企业管理方法论》的起草人凌二，问出了他的困惑:

天猫方法论，武侠还是兵法？双轮驱动的两个轮子是什么？除了给品牌带来GMV，天猫还能给商业运营带来什么？如何评价无形价值？

林格说，当全世界都在关注双11成交额达到5403亿元的新高时，CEO们的视角已经转向未来几个月。竭尽全力促成爆发后，下一波消费者会从哪里来？如何找到下一个机会？有什么商品可以吸引高质量的消费者？

这些对未来的回答，其实已经在企业管理的轨迹中留下了蛛丝马迹。利用好它，创造更高的GMV，CEO可以发现问题，优化业务市场。

GMV背后其实藏着两个轮子。一个轮子是消费者，另一个轮子是商品。

基于消费者，天猫称之为CLVM，对应的是FAST+GROW指数；基于商品，称为PLVM，对应的指标是SUPER。

不要因为英语而气馁，我们慢慢聊。

《电商在线》试图通过拆解文字，和CEO们一起理解方法论的核心。

为了理解CLVM和PLVM，先做一个简单的翻译。

c代表客户，P代表产品，LVM(Life Value Manage)是生命周期的价值管理。

对于一个消费品企业来说，三个关键词必不可少:消费者、商品、品牌。一个公司的CEO，最希望三者能互相取长补短，循环前进。

从消费者的角度来看，他与某个品牌的关系可以分为几个阶段:了解你、感兴趣、购买尝试、频繁购买。天猫把这四个阶段的人定义为AIPL。那时候的电商俚语，现在已经是商家的通用语言了。

当然，企业需要了解的不仅仅是消费者与自己之间的关系。他们更感兴趣的是如何扩大关系总数(AIPL人总数)，如何深化关系(从认知到忠诚度)，如何运营已有的深度关系(会员总数和活跃度)。为此，天猫提供了快速指标，对应商家如何评价上述问题的标尺。

CLVM的模式

如果只和GMV论英雄，在电商总监的思维定势下，GMV=客单价*流量*转化率。然后，可能是一个很大的提振，高客户订单，高转化的老客户，可以通过回购完成KPI。但是大促结束，老顾客全军覆没，新顾客没跟上，GMV的爆发就成了提前消费。

于是CEO们开始从CLVM(消费者生命周期管理)的逻辑思考，参考Fast+等指标，同时关注GMV，看人群资产的收益是否为未来的增长打下坚实的基础。

比如“淘宝教育”在双11后看到一个服务商的总结。这样的战报一定是写给他们的客户和潜在客户——企业的CEO们的。我们来看看下一场胜负的关键指标。

战报中除了常见的GMV和增长率，大部分页面都表述了“全球数字化智能作战成果”，其中CLV和PLV成为核心指标。

根据“双轮驱动”，企业重新审视双11的表现。

从消费者维度(CLV)来看，他们在双11为80多家企业带来了近36亿人的资产。假设双11只有1亿人在这些品牌的旗舰店下单，剩下的35亿人都是潜在买家。从产品结构来看(PLV)，仅发布的新品就超过6000款，贡献15亿GMV，而1.8万款优秀产品的GMV贡献达到65亿，在电商圈也称得上爆款。

目前，按下PLV停止。我们继续来看消费者端。36亿消费者之间的关系可以理解为商业增长的种子。一个公司的CEO很会育种，他也是预算规划的专家。但是，目前人的资产就是钱，CEO在做消费者生命周期价值管理的规划(CLVM)。

在策划中，CEO在想的是，接下来要针对不同阶段的“关系人群”定制什么策略:要请哪些明星代言？KOL和KOC哪个效率最高？媒体关注的是什么平台和标签？搜索优化和内容种植怎么做？如何跨品类联合推广？如何给会员更好的福利？

看，这是CMO和电子商务总监之间的事。但是再看看GMV的定义，事情就不一样了。

GMV=消费者数量*ARPU(消费者平均购买价值)。方法论不是指标的替代，而是帮助CEO发现业务从哪里来，品牌往哪里去。

然后，新零售负责人、电子商务总监、服务提供商CMO带着问题，寻找工具和建立能力。其中，阿里的战略中心、数据银行、Unidesk、天猫TMIC等知名产品，将是在不同场景下对症下药的帮手。

走一走，你会发现天猫带来的资产不再只是电商高管报告里的一行字，而是一套梳理家庭背景、细分需求、采取行动的人群策略，像数字时代的行军打仗的艺术。品牌结合自身，诠释为孙子兵法，伍兹兵法，廖伟子兵法，这样的经营管理方法论。

今年有29万商家参与天猫双11，创历史新高。一千个品牌有一千个哈姆雷特，消费者生命周期管理的车轮，显然无法驱动每一辆疾驰的汽车。

比如，美妆是高频消费，直销比例很高，行业增长几乎都是由“消费者”对美的向往推动的。所以完美日记不断推新营销，推出细分品类，吸引回头客。甚至可以快速推出100支口红，满足消费者对“多彩”红色的挑剔需求。

但对于家电等供应链驱动的行业来说，大量推出新的高频产品显然不太现实。他们分销占比高，依赖渠道代理，属于低频消费，对“准”的需求大于“快”。不做新产品，可能会被市场遗忘，市场份额下降。但如果做错了产品，你很难在一个季度甚至一年内东山再起。滞销会直接造成现金流和库存危机，也可能与多级分销商有关。

天猫方法论用数学中最常用的象限划分行业。象限的左右两边是商品的流通方式，左边以直销为主，右边以分销为主。上下象限以消费者需求驱动和供应链产能驱动来划分。这样不同行业的企业相对容易找到发力点。

以上四个象限所列的行业就是典型代表。

不难发现，在右下象限，还有类似家电的其他行业，比如家装、汽车、影音数码、生鲜等等。这些品牌的CEO往往更关注商品和技术的升级，是供给侧改革的信徒。他们的口头禅是，好的产品可以创造流量和需求。天猫方法论为他们创造了一个名为SUPER的指标。翻译过来就是优(优品比例)、新(新产品贡献率)、快(性能限制)、准(商品销售率)、高(商品购买转化率)。

PLVM下的超级索引

字母组合成单词，指标串联起“货”的一生:从新品开始，经过高效转化、精准备货、快速流转，最终成为优秀产品。

在上述服务商双11的战报中，与商品相关的篇幅占了将近一半，甚至“优品”、“新品”都有更多维度的描述。

新品是品牌的竞争力，是消费者订单的新鲜感。苹果保持着一年举办三场以上新品发布会的传统，但每次都能为果粉创造朝圣时间。就连奢侈品也在向时尚品牌学习，把原来一年两三次的走秀更新迭代到差不多月班，向更年轻的消费者示好。

优货，通俗地说就是爆款货、主力钱、尖货、硬通货。对于世界首富马斯克来说，最新的Model Y是特斯拉最好的产品。在发布前，马斯克预测Model Y将成为特斯拉最畅销的汽车，销量很可能超过Model S、Model 3和Model X的总和，这一切都在被时间和市场证明，特斯拉工厂的产能也在向Model Y倾斜。

将商业分析的后台拉回天猫，苹果将在天猫推出新款iPhone同步地；2020年以来，奢侈品线上出现集中开店潮，200多个奢侈品品牌正式入驻天猫。特斯拉官方旗舰店还没开始卖车，但已经是品牌唯一官网，8000元充电桩月销量过万，成为另一种优秀的产品。

其实一个品牌的竞争力一直以来的秘密就在于“稳定的基本盘+创新因子”。优秀的产品是基本盘，新产品代表创新因子，一个经过检验的创新因子最终会成长为基本盘。基本盘企稳后，还会继续创新。

有了明确的参考指标，企业的CEO们会对品牌“货”提出更具体的要求:趋势洞察寻找属于品类的机会、更高效的设计研发、新产品的针对性营销、优质商品ROI最大化、成熟商品向更多渠道铺货、尾货清仓、库存管理和业绩...

在这些需求的背后，你依然可以找到一套不断完善的阿里产品工具解决方案。趋势中心、智能测钱、犀牛制造、商务顾问、达摩盘，这些熟悉的名字和服务商的能力融合在一起，开始出现方向明确的化学反应。

有服务商告诉淘宝教育，部分服装品牌在双11的新品成交额占比超过60%，最高可达85%以上。有时候一个新产品能做到几千万的销量，几百万的销量更是屡见不鲜。

以前线下起家的大牌CEO，习惯把天猫定位为渠道。现在天猫仍然不是他们唯一的选择，但它正在影响他们的设计、生产和制造。毕竟没有人会拒绝一个信息丰富，计算能力优秀的产品顾问来增加商业确定性。

有两个轮子和四个象限。企业可以根据业务场景调用天猫的各种能力。就好像用户掌握了一个遥控器，可以随时唤醒和发出指令。

此时的天猫已经不再是指传统意义上的B2C平台。用天猫副总裁垂雪的话说，“天猫要做好D2C服务平台，帮助企业直接面对全球消费者”。

D2C，顾名思义，就是直接面向客户，也就是直接面向消费者。耐克2017年将D2C上升为集团战略目标，安踏也宣布2020年转型D2C，将原来的线下分销运营店(约35%)转型为直营模式。软件公司Saleforce曾做过一份调查报告，全球500个消费品牌中有99%倾向于D2C。

在美国，近40%的电商交易被品牌独立站瓜分，而前两大线上平台亚马逊和沃尔玛主要是自营电商。在国内，人们习惯用手机网购，不希望安装太多app，这让独立站失去了成长空间空。

虽然商家会选择多平台运营，但得益于足够宽的公共领域、稳定的无孤岛私有领域、数据分析和洞察，天猫稳坐品牌第二官网，从流通环节开始爬梯。

品牌的CEO们开始和天猫一起思考:“如何实现长期的客户忠诚度，下一个新产品是什么。”新品牌从线上起步更彻底，一手拿方法论，一手拿工具，洞察新需求，锻造产品力，走向长期低价复购。

【/S2/】在这样的背景下，D2C不仅直接连接消费者，还了解和发现消费者，让产品从消费者出发。

今天的天猫，不仅有GMV的脸，还有“人”和“货”的创新与迭代。[/s2/]

简单来说，对于商业运营，如果是CLVM驱动，CEO要考虑的是如何在FAST+GROW的指标下，扩大整个区域可以运营的集团资产，洞察心智集团打破圈子，尤其是专注于品牌与消费者长期互动的私人领域。

如果是PLVM驱动的话，就是在超级模式下，如何让更多的新产品成为优秀产品，维持新陈代谢，转化率提升，备货精准，性能快速的过程。

天猫商业管理方法论概述

方法论从来不是来自空，而是一定经历过实践的沉淀。前人已经走出了一条路，天猫将可复用的工具和场景串联起来，为品牌自我诊断提供公式和操作指南。

方法论本质上是一套商业话语体系，表达的是平台商业的逻辑。在拆解这些相对复杂的表述过程中，我们可以看到不同方面、不同选择、不同维度的企业经营目标。

不管业务处于什么阶段，或许都可以看看。因为不简单，所以在讲成长的时候适合这个时代，大家一定要说精细运营。