文|李氏商业评论，作者|金梅
宗在一个节目现场被主持人拷问。
"这个娃哈哈矿泉水瓶的瓶口有多少根螺纹？"“四圈。”宗不假思索。
"矿泉水瓶里有多少根线？"“八路。”一样坚定。主持人数了数，“只有六个？”宗后卿笑道:“上面还有两个。”
主持人增加了难度。“瓶盖上有几颗牙？”“你的话题很棘手，”宗后卿笑着说。“一般有18颗牙。”主机数了一遍又一遍，真的是18台。
30年来，宗像空气一样渗透在娃哈哈的每一个细节，他和娃哈哈早已融为一体。
“娃哈哈减去宗后卿算什么？”有记者问宗的独生女。
“等于0”，的回答是对宗的肯定，也耐人寻味。距离宗原定2015年70岁交班已经过去很多年了，但他一直没有交班。
2021年12月，娃哈哈宣布宗馥莉成为集团副总裁。有人说，这个拖延了好几年的接班人，似乎前途光明。
宗要从娃哈哈的细节中走出来？
宗后卿不行了？
从顶着烈日骑三轮车创业，到三次登顶中国首富，宗是孤独的。他没有依靠，也没有一个可以分担风雨的肩膀。
穿着布鞋，从路边摊买了几十件衣服，坐在二等座，即使成为首富，宗也没有改变努力工作的习惯。他的办公室里一直有几个大箱子。这些“饱经风霜”的行李箱里装着娃哈哈的产品。“出差的话，拉起就走”，这是宗习惯的。
他一个人住在办公室旁边的小卧室里，一天工作16个小时，一年有200多天在市场上跑来跑去，连正月初一都不休息，一个月能出差十几次。这是他的常态。没有人比宗后卿更了解娃哈哈。宗后卿说:“这是我一生的梦想，也是我存在于这个世界上的证明。”。
没有宗，娃哈哈不可能走到今天。
公司成立之初只有10万流动资金，但宗决心已定，签订了21万元的广告合同，并向社会公开征集产品名称。没有人支持它，但宗后卿决心。广告没有白做，娃哈哈的名字就这样诞生了。此后，每天都有一群人提着装着钱的编织袋去取货，堵在宗的小办公室门口。
眼看产品供不应求，宗“生意不好做”。1991年斥资8000万收购杭州罐头厂。这次没有人赞成，但宗下定决心要让小鱼吃大鱼。当时杭州罐头厂因出口产品资不抵债，宗认定这是抄底的好机会。就这样，娃哈哈果奶和八宝粥问世了，然后书写了一个商业奇迹。
1993年，畅销大江南北的娃哈哈开始承受成长的痛苦。当时所有消费品都是先货后款的模式，货款回收难成为社会问题。
“不付款不发货！”宗命令销售主管。
“以前从来没有人这样做过。”负责销售的人觉得宗是在自掘坟墓。
宗却不信邪，而是靠自己的努力，把第一次付款变成了第一次付款和第二次付款。从此，娃哈哈不仅没有坏账，还建立了令人羡慕的渠道王牌——联合营销体系。后来，联合营销模式为娃哈哈赢得行业领先地位做出了决定性贡献。
有了渠道优势后，宗后卿模仿广州太阳神，做了最早的爆款“儿童营养液”。娃哈哈AD钙奶和矿泉水是为了乐百氏钙奶和矿泉水而做的。模仿河北小外地人的爱，推出另一款王牌产品营养快线...
依靠模仿本土或国际品牌，加上央视广告和地面店铺渠道的结合，娃哈哈的产品飞入了千家万户。
几十年来，宗后卿一直处于市场的最前沿。有人问他累不累，他却乐在其中:“和以前干活的时候比，两毛钱的时候，每天干活，天黑就睡觉，现在他太幸福了。”
当有人问他什么时候可以停下来时，宗后卿高兴地说:“等我70岁了，可以扶女儿上马，让她骑一骑，我就可以轻松了。”那一年是2004年，宗59岁。
从那以后，宗继续冲锋在前。2010年，娃哈哈三聚氰胺事件后，奶粉市场推出爱迪生奶粉。2013年，娃哈哈实现收入783亿元。当时白酒行业空前惨淡。宗斥资150亿元推出“领酱国酒”，企图在白酒低谷期抄底。他还为2014年提出了一个雄心勃勃的目标:“营收1000亿”。
然而，2010年之后，他似乎“失败”了。娃哈哈的奶粉没有兴风作浪，白酒的输入也打击了水漂。娃哈哈的多元化业务不仅贡献不大，还拖累了主营业务。2014年公司千亿目标没有实现，但业绩也下滑了7%。
长期以来，为了避免公司内斗，娃哈哈没有副总裁职位，也没有董事会，宗一个人在娃哈哈的风口浪尖。
2015年，宗70岁了，他还在孤注一掷地独自奔跑，抵抗着不断下滑的业绩。娃哈哈的营收在2017年降到了500亿，此后再也没有超过这个数字。
宗后卿一定很迷惑。他还是那么努力。他必须在车里处理文件。吃午饭不到15分钟。他必须亲自批准1000元的预算...他也是一个好老板。他不会解雇45岁以上的老员工。他帮助员工解决住房问题，孩子的学习问题，甚至连员工的医药费都全额报销。2020年，他还发了60亿年终奖...宗正在尽力帮助娃哈哈消除一切可能的经营风险。
为什么会这样？曾经带领娃哈哈突围的宗现在是不是企业发展的绊脚石？
时代变了，联合营销体系不行了？
宗没变，他仍在独自奋力奔跑，但这一次变了。从粗放式市场管理的大时代到精细化管理的小时代，曾经支撑宗快销帝国的军队——联合销售机构，似乎已经失去了往日的战斗力。
宗在战场上的战斗，离不开强大的联合营销组织团队。这支队伍不仅帮助宗获得了行业冠军，还帮助宗在与达能的战争(达娃之争)中翻盘。达能甚至搬出了法国总统，但在联合营销组织的制衡下，不得不投降。联合营销体系甚至被哈佛商学院作为经典商业案例写进教材。
所谓营销联合体，是指厂商和销售商之间实现风险共担、利益共享。此前，为了避免坏账，宗要求经销商提前支付10%的定金。怎样才能让经销商乖乖赚钱？
宗后卿规定，经销商年销售额越高，获得的奖励就越多，包括汽车、冰箱、洗衣机等物质奖励，以及实实在在的价格优惠。所以经销商想给娃哈哈多付钱，但是给娃哈哈的钱并没有他们想的那么多。
保证金是经销商每年销售额的书面质押，用于年底偿还保证金，并支付高于银行存款利率的利息。未完成定金的，应当扣除定金作为违约金。以2012年为例，娃哈哈的存款高达80亿。
这一政策不仅使娃哈哈有了充裕的现金流，也充分调动了经销商的积极性，使他们最终与娃哈哈形成了牢固的利益共同体。
就这样，全国8000多家一级批发商和16万家二级、三级批发商，让宗在中国市场编织了一张密不透风的销售网络。1996年，达能在娃哈哈的持股比例为51%。经过10多年的合作，达能从合资公司获得了超过30亿的利润。达能入主娃哈哈后，宗失去了对娃哈哈的控制权，但联合营销机构仍在宗的控制之下。
宗在合资公司之外成立了一系列国企和员工持股的非合资公司，生产营养快线等产品。在联合营销机构的帮助下，业绩甚至超过了娃哈哈的老产品。2006年，达能认为宗此举违法，要求以40亿元收购这些合资企业，于是双方开始打起来。
2007年，达能对娃哈哈提起法律诉讼，达能还动用法国总统对宗施加政治压力，但宗扛了下来。
当时，在宗的呼吁下，联合营销组织开始抵制达能的产品。这种密不透风的抵制网络让达能崩溃，其在中国市场的前景变得堪忧。而且达能提起的29起诉讼无一胜诉，仅诉讼费就高达5.7亿。一番权衡之后，达能只能知难而退。最终，宗以40亿元反向收购了达能力娃哈哈的股份，娃哈哈又回到了宗。
宗胳膊能拧大腿的自信，是联合营销体给的。然而，2009年后，娃哈哈受到打击，使得联合营销机构失去了往日的辉煌。
2009年，娃哈哈开始淡化第二批商家，精简联合销售机构。5年后，为了提高对终端的控制，减少中间商数量，稳定价格体系，娃哈哈开始封杀第二批商家，一批商家直接走向市场。这一操作不仅造成了公司与第二批厂商的直接对抗，也让娃哈哈饱受一批厂商市场渗透能力不足的困扰。
那时，娃哈哈的目标客户已经从传统的冰摊、小店转向网吧、学校、大排档、夜市、BC型民营超市、小型连锁超市。渠道经理从管理几个渠道人员变成了管理十几个人，管理任务也从销量、回款率等粗放内容变成了终端见货率、终端形象建设等精细化内容。
然而，联合营销机构的成员们却一直沉浸在娃哈哈渠道王的昨日辉煌中。快枪快炮时代，联合营销系统的小米加步枪一直没有升级。娃哈哈的终端形象、服务、口碑、品牌都受到影响。再加上国际品牌的探索，加速了市场环境，娃哈哈在超市货架上的地位逐渐被边缘化。
2015年，统一集团同学小明和海智的一席话让消费者眼前一亮。农夫山泉玻璃瓶装的高端矿泉水、婴幼儿水、学生水引起热议，路边的茶叶店也开始火爆起来...但是娃哈哈并没有什么让人眼前一亮的产品。今年娃哈哈销售受阻，抢货、窜货现象尤为突出。联合营销机构在过去已经失去了战斗力。
产品故障？
娃哈哈的产品老了，这一点宗、和网民都很清楚。
2018年，宗馥莉加入娃哈哈，担任品牌公关部负责人。她一上任就换掉了和她共事20年的代言人王力宏。她想摆脱娃哈哈产品的旧风格，但最后只是造成了很多谩骂。自那以后，宗馥莉几次推出新产品的尝试都失败了。
娃哈哈的产品除了老，还被贴上了不健康的标签，谣言在网上流传超过2亿次。不上网的宗后卿很担心2亿多条谣言的传播，但没想到在网上说了3亿次娃哈哈。宗后卿的商业逻辑是通过联合营销把产品推给用户，但他没有想到用网络来拉用户。
宗后卿如果没有抓住早期互联网的红利，肯定是有遗憾的，否则也不会高调进入电商领域。
但如果宗后卿一开始就积极拥抱电商，娃哈哈的神话就不会倒了？答案是否定的。
30年来，娃哈哈一直走在中国食品工业快速发展的最前沿。然而，中国饮料行业整体增长从2011年的20%下降到2014年的13%，娃哈哈作为市场龙头必然首当其冲。
这种衰落是整体性的，不是因为宗无能，不是因为联合营销体系无用，更不是宗馥莉的“害群之马”。康师傅、统一、双汇、雀巢、可口可乐都没落了，娃哈哈不是个例。
行业整体下滑的背后，是中国人口结构的变化导致12-25岁的年轻人减少，这些产品的消费自然减少。随着新生代的崛起，消费者个性化需求明显，高端食品和进口食品占比高，传统饮料企业势必雪上加霜。
即使宗从一开始就积极拥抱互联网，失去的市场也不是互联网能够弥补的。更何况早期电商渗透的城市市场根本不是娃哈哈的强项。
错过互联网不是业绩下滑的主要原因，但是错过互联网让娃哈哈失去了品牌与消费者之间的心智沟通渠道。
娃哈哈曾经想占领消费者的心智，所以花钱在央视打广告就够了。但在这个时代，央视的广告不再有效。即使你投放更多的电视广告费用，在互联网上怀念娃哈哈，你的产品也没有办法到达年轻用户的心智。
随着时代互联网消费的去中心化，原有的大项人气降低，大项创新难度很大。娃哈哈的产品从来不担心卖不出去，曾经维持的价格体系开始被清货的经销商打乱。没有新品续写增长奇迹，终端租金上涨，人员成本和仓储成本增加，进一步冲击联合营销体，形成恶性循环。
“说白了，娃哈哈除了钱，没有其他优势，”曾担任宗个人营销秘书四年的罗建兴直言。“现在，用钱成功的时代早已过去。”
随着时间的变化，成熟的电商开始对娃哈哈产生真正的冲击。电商喜欢高利润的行业，服装、3C、生鲜之后不会错过快消品。普通产品最多会运送8-10次给用户。阿里的1688代购平台，一个大屏用户直接下单，运输次数至少减少3倍，节省30%成本。在现实利益面前，联合营销体的优势必然会受到冲击。
郭广昌说“我肯定不是靠一个团队打所有的仗”，但宗是单枪匹马，带着一个团队打了30多年。宗是个聪明人，但一个人再成功，也很难打败数字化的精细化管理能力，更难打败时代的大潮。
此外，宗的成功模式确实正在慢慢变成一个陷阱。娃哈哈陷入了惯性模式的怪圈——广告开道，大面积铺货，搬来住，不搬来卖被判死刑。低毛利的产品和新产品，得不到应有的重视，只能逐渐衰落。
娃哈哈是宗的全部，但宗应该已经不是娃哈哈的全部了。
宗近年来的自我反思是明显的。从来不做电商，不上市，现在带货直播180度大转弯，考虑上市，宗在做自我转型。此外，从2016年起，宗开始筹备管理层的接班，做业务流程改造和分级授权制度，努力勾勒娃哈哈“去宗”的蓝图。
“要想越过眼前的大山，只能另辟蹊径，干点别的。”这是宗馥莉的态度。2004年从美国回国后，从海外海归对国内商业环境的水土不服，到自己创办的宏声饮料集团撑起娃哈哈三分之一的业绩版图，自我认证的欲望越来越被尚未退休的宗压得喘不过气来。2020年12月，宗馥莉成为副总统。也许她离接手又近了一步。
娃哈哈应该告别宗后卿，告别自己熟悉的时代，这是娃哈哈开启新篇章的必然。
