王晨/文

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就连阿里云集团的成长也在经历复杂的动能转换。

过去2C业务主导核心业务的局面正在得到平衡:2B服务有望在2018年底从逍遥子最初定义的“主业”走向实际业务重心。

很多方面都表现出了不同的思维:天猫D2C、淘特的下沉、菜鸟的一站式服务，都有全链路的数字化落地服务。

给我留下最新印象的是阿里云智能单元下面的钉子。

日前，在“2021未来组织大会”上，钉钉第一人叶军公布了一组数字(5亿用户、1900万组织、150万钉钉应用)，并喊出了几个口号:

1.平台新定位:“新生产力工具”。

2.观念升级:“从追求规模到深化价值”；“简单的螺丝变成膨胀螺丝”；“全链路数字化”。

3.业务路径:“两个数字化”(组织数字化+业务数字化)。

4.选择、构建、连接和跨越。

在我看来，这是一种全新的从宏观到微观的数字化开放策略，也是一种全新的数字化落地方法论。

它不仅将更快地推动云服务模式的变革，也将在全球数字领域形成更加差异化的路径。将是阿里云乃至阿里巴巴集团成长的新动能。

结合这些广告语，可以看到这种战略、方法论和新动能背后的商业逻辑。中间综合分析也是可以的。

第一个口号是“新生产力工具”。

这是钉钉对外描述自己的新定义。叶军说，一段时间以来，他一直在与球队讨论如何描述自己。以前是协同工作，今天是新的生产力工具。

这个口号不是最新的。去年确立“云钉一体化”战略，今年年初发布钉钉6.0的时候，癫痫谈到了新的“生产力”。

例如，钉钉6.0发布时，邢蕾强调钉钉不仅仅是一个聊天和办公工具。新钉钉将成为“中国最好的企业协同办公和应用开发平台”，未来三年，基于云钉钉整合的“低代码/无代码开发”将在钉钉上增长1000万个钉钉应用，“让云真正从IT的价值变成数字生产力”。

“数字生产力”就是“新生产力”。作为阿里云的核心单元，钉钉新定位就是这份指南的落地。

当一个组织强调自己是“生产力工具”时，通常对应两个维度:一是生态开放到一定规模；第二，在生态系统内部提出了对更高效服务的新要求。这也是每个开放平台的必经之路。

你要意识到，癫痫强调的是在生态开放的基础上，从IT到数字生产力的转型。叶军也是。他表示，钉钉在成为“每个人和组织的新生产力工具”之前，已经被“5亿用户、1900万组织、150万钉钉应用”渲染，开放达到了新的规模。更强调横向尺度。也就是说，接下来，在规模的基础上，纵向加强服务。

然后，转到第二、三、四个口号，即“从规模到价值”、“两个数字化”、“简单的螺丝钉变成膨胀的螺丝钉”。很自然。

“从规模到价值”是一次深刻的概念升级，与2018年底阿里云升级为阿里云智能一脉相承。

在过去的几年里，钉钉从一个企业聊天工具变成了一个协同办公平台，然后在五个“线上”的引领下，完成了第一阶段的规模化。

所谓五在线，即组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线和生态在线。其第一次完整的表达是在2019年初阿里集团的ONE Business大会上。逍遥子从集团、癫痫、阿里云的角度强调数字化转型的关键——组织数字化转型之后，当时有五个“线上”的故事。

阿里的“线上”是一个深刻的理念。多年前，曾鸣强调未来商业发展的三部曲是“在线、互动和协作”。王坚博士强调，“在线、数据、计算”是最基本的时代特征。在此基础上，他们还判断未来将聚焦于AI、大数据和云计算，从而进入数字化阶段。

“线上”更多对应的是PC互联网和第一波移动互联网周期。两者还在不断加深。但“上线”已经基本完成。此时此刻，我们已经到了一个转换节点。

外部趋势，尤其是行业的互联网出路已经确立。自疫情以来，在线和数字的浪潮更加迅猛。一家海外机构甚至表示，疫情带动的数字化速度是过去三年的6倍。没看详细报道，还是夸张了。但是，公众和业界感觉真的很清楚。用逍遥子和邢癫的话说，“数字化”已经成为这个时代最大的必然之一。

只有5在线很难适应未来的挑战。因为，企业上线、上云，只是业务形态的迁移，并不涉及业务流程的数字化改造和更复杂的环节，你很难帮助企业解决更多的问题。

此前，一位行业消息人士向夸克表示，疫情在网上有所刺激，但疫情得到控制后，部分地区的部分服务甚至出现恶化，企业感觉很多问题依然存在。

用叶军的话来说，简单早到服务差有什么意义？

在此背景下，“从规模到价值”成为了理念的升级和模式的转变。

叶军透露，这也是他前一段给逍遥子汇报的核心内容，涉及到下一个周期的发展。两人想法一致，钉钉一号位显然是阿里集团一号位认可的。

“做深度价值”需要完整能力的构建和输出。前者不仅包括现有的生态拓展，还包括未来更强的底层技术能力建设。后者涉及到钉钉数字输出的具体路径和方法论。

你应该注意到，叶军第一次强调了“全链路数字化”的服务机制。

对于阿里整体来说，“全链路”不是一个简单的概念，它是“全球”下的一个穿洞，代表一个完整的数字化服务。新钉钉还将提供完整的数字化服务，尤其是解决企业实际运营中的核心问题，而不仅仅是将企业的组织和工作搬到线上。

“做深度价值”会涉及到各种低层次的能力建设。这意味着接下来钉钉单位的底层技术会加强，投入肯定会进一步加强。这是一个信号，但是这里没有展开。

我们继续来看看“从规模到价值”这个概念下，数字输出的具体路径和方法论。在这种理念下，“两个数字化”，即“组织数字化和业务数字化”的逻辑是非常自然的。

这不仅是数字化服务的两个战场，也是一个系统的方法论。

还需要分析。

“组织数字化”和“业务数字化”既是平行的又是平行的，等于两个维度，也是递进的。

让我们从组织的数字化开始。它有两个维度:

1.它是数字化转型的核心和前奏，甚至是第一步。

逍遥子、邢癫和叶军一再强调，数字化变革的最大挑战之一是组织的数字化变革。

过去我们常说“信息化是头号工程”，数字化首先是整个组织的数字化转型。

没有这一步，数字化根本无法落地。最后出现了类似当年信息化周期中“去ERP找死”的尴尬。

组织数字化是整个数字化过程的迷人前奏。

2.组织的数字化也是一个关键的业务场景。

要知道组织的数字化也是核心业务。对于钉钉来说，哪怕是最大的场面。钉钉不是单一行业。所有的组织和行业都必须经历组织的数字化。5亿用户和1900万机构的数字背后，传递的是钉钉服务的多样性和包容性。

组织的数字化也是打破“创新者困境”的利器。你要注意到，叶军强调“以物为中心”，可以打破功能主义的藩篱，建立新的运作模式，激发逍遥子和癫痫病强调的小创新。

逍遥子之前说过，每年春节，他都会反思过去一年阿里微小的技术、产品、个人、组织创新。不成熟的业务。这也是“小前台”的魅力所在。叶军还强调，应该更加重视组织内部的个人创新。

论递进关系，外界很难一眼观察到。

以前我们说过聚划算是淘的天剑，体现的是效率和突破。就数字维度而言，钉钉更像是阿里数字战略的天剑。钉钉是一个安静的服务，它的粘性让整个数字节奏流畅，没有矛盾。

企业一旦在组织层面建立了数字化机制，尤其是接受钉钉之后，再把服务堆叠起来，走向全链路是非常自然的事情。

说实话，在过去的周期里，阿里数字化有点凝重。大而全的解决方案看似强硬，但实际操作中更注重整体切片，过于复杂，缺乏灵活性、敏捷性和包容性，让一些企业和行业感到不适应。即使我们努力推动，也很难看到成效。

此外，许多企业在信息化和移动化周期进行了大量投资。过于复杂和完整的解决方案会让他们担心早期的投资会成为沉没成本。

在“云钉钉”下，钉钉的价值在于它创造了一种自组织的生态效应，可以激发自下而上的创新。从小切口入手，可以以“鸡跑”的模式迭代更新，让客户更快看到局部的结果，强化认同，积累信任，然后全链路的服务渗透更加自然。

钉钉“两个数字化”是阿里云智能数字化方法论的创新。

特别适用于组织结构复杂、区域分支和层级众多、供应链或价值链较长的企业和行业。总之，组织越复杂，越能发挥其数字化渗透价值。

从重点关注的六大行业场景可以看出这一点。其中，供应链复杂、线下场景复杂、职能分工显著的制造业最适合。这恰恰是目前发展最快的领域。

你要意识到，制造业也是阿里云和阿里巴巴集团多年来一直试图渗透的重点领域。过去阿里的场景更多的是聚焦在零售端。即使在“商业操作系统”周期中，企业服务向这些行业的渗透也非常困难。“两个数字化”创造了新的渗透机制。

当然，一切都不会那么容易。全链路的数字化服务不仅需要技术、产品、平台和服务，还需要行业诀窍。对应的是深入一线的行业人才。反而是指甲本身缺失的部分。

叶军坦言，自接手钉钉以来，他几乎每周都会拜访行业客户。钉钉独立服务不了那么多，还得靠合作伙伴。除了企业内部开发者和外部开发者的低码激活，很重要的一点要说，国内一万多个“钉钉二”。

仅仅这样还是不够的。“两个数字化”，平台要有整体思维，更清晰的落地方法论。

组织数字化可以激发内部每个员工的创新，每个人都有新的生产力工具，也就是一个完整的产品矩阵，比如文档、项目、钉钉标签、小程序、看看吧、新产品钉钉闪会等。然而，业务数字化需要一个更系统的框架。

叶军此前曾长期担任阿里集团首席信息官。他强调，新CIO一定要有CEO的理念和CIO的实践，两者配合好，业务数字化才能成功。

在具体落地上，他和团队总结出一套解决方案，即“选、建、接、跨”。

这种流行的表达是对美甲业务数字化方法论的总结。“选建”体现的是自组织、低门槛的开发机制，“建”指的是业务应用建设、应用广场、低代码、全代码开发等的结合。“连接”是指业务数据接入，通过钉钉平台产品实现不同业务系统之间的数据接入；“跨”是更多商业场景和组织之间的连接。

“选、建、造、联、跨”蕴含着自研和开放的生态竞争力。

到目前为止，在本地甚至全球范围内，还没有一个单一的平台敢说已经具备这种能力。

当我提到两个当地同行时，叶军自信地说:“他们做不到。”

从“新生产力工具”、“从规模诉求到价值诉求”到“两个数字化”再到“选择、构建、链接、跨越”，你不觉得这是一个从战略上完整系统的落地方法论吗？

体现了钉钉数字化服务精益的一面。背后是组织实力和领导力。

叶军坦言，之前接受钉钉时，外界确实有很多质疑，内部也有人员流动。但是经过一系列的团队整合和策略调整，特别是从规模到深度价值，内部已经建立了新的自信。

就两个数字化而言，写到这里本来可以结束了。然而，另一个问题值得进一步分析。

也就是钉钉做深度价值，相当于说直接去做业务数字化，会和其他垂直行业的数字化单位有一定的博弈。

重点关注教育、互联网、制造、医疗、政务、餐饮六大行业。比如在互联网和政务两大场景，会和刘伟光分管的金融和互联网场景，以及许分管的政企场景交织在一起。

叶军笑着说，每次和大客户谈话，他们都会把自己拉进战斗。因为钉钉也是他们场景的核心方案，而且双方配合紧密。

这确实是一个优秀的内部单位合作机制。但随着钉钉业务的数字化推进，以及直接穿透场景能力的加强，未来应该会有一些内部博弈。

不过这也可能是现阶段阿里集团鼓励的方向。之前有内部指引，把中间平台做得过厚过薄，加强前端小单位的创新。在过去的几个月里，我们看到阿里集团在团结的基础上，有了全新的战略，即面对数字化转型升级的机遇，呈现出多终端、多单位、多组织渗透的局面。

这就是一个组织的“双重性”。看似博弈的背后，是阿里集团在技术、数据、产品、组织上的敏捷协作。这是中间平台和算法走向敏捷的趋势，也是阿里集团内部创新和组织力量的升级。甚至可以说是“大中小前台”的战略转型。

叶军没有提到这个话题，但他在演讲中谈到组织数字化激发员工个体创新和“以物为中心”时，强调了钉钉定位和升级的平台治理理念。在我看来，他其实更注重组织力量的激发和创新。这是一号位的领导特质。

最后，我们必须回到文章开头提到的内容。钉钉的变化关系到阿里云乃至阿里巴巴集团的成长。它们正在经历复杂的动能转换。

以前2C型的业务，尤其是淘系，真正控制核心业务的，也是资金主力。但你要意识到，2018年底，逍遥子把阿里云定义为主营业务。

2020年，阿里云智能营收突破600亿。在过去的几个季度中，它一直保持盈利。几乎与全球竞争开始从亚马逊AWS10曲线获利的规律不谋而合。2020年，国际投行给阿里云的估值是970美元，这只是基于过去的营收增长预测，没有考察云计算2.0后的数字增长预测。

当然也有被动的一面。即整体同比增速明显放缓。虽然外部环境和政策监管影响了特定行业和客户的收入，但也必须看到，自2018年阿里云升级为阿里云智能以来，已经预示着增长动力的新转变。

我甚至认为，即使外部环境和政策没有变化，阿里云智能也会走到今天的局面。

云融合下，钉钉的战略升级，尤其是“两个数字化”和落地方法论，不仅将扩大生态规模，也将加强阿里云整体数字化输出的效率，带动新的增长。而且做深度价值，直接有利于阿里云智能毛利率的优化，增强下一周期营收的稳定性。

事实上，正如我们之前分析的，“云钉整合”和“云整合”是阿里云的“整合两翼”和两种成长战略。

以后钉钉的担子会更重。要知道，目前钉钉已经被确立为集团一级业务，与天猫、淘宝地位相当。

阿里云早已确立为主营业务。作为战略单位，此刻的升级注定会带来更多的成长和转型。

而其“两个数字化”甚至会成为观察阿里云智能估值提升的核心指标之一。毕竟之前970美元的估值并没有体现出新兴阶段的数字增长空。

其实钉钉也是一个自成体系的生态。未来是否会走向更加独立的运营，不得而知。不过这一轮战略升级确实呈现出不同的发展空。

就阿里集团而言，也在经历复杂的动能转换。整个企业，数字化的业务范围，几乎体现在每一个维度。过去，我们习惯说2C和2B。其实这种划分很难用阿里来形容。因为两者都在朝着敏捷协作的集成方向发展。所谓的2C过程也是一个完全的2B过程。在数字化的两个层面，是“一枚硬币的两面”，并不能真正分开来分析。

某种程度上，这甚至是阿里集团在过去的周期中面临挑战的原因之一。目前，我认为这是这家公司最大的创新。这一趋势不仅将推动阿里集团的增长，还将影响未来几年许多中国企业的组织管理创新。

2019年以来，阿里集团经历了太多。此刻，它又焕发出勃勃生机。

钉钉的升级可以看作是观察阿里集团整体活力的一个大信号。