谈到陶瓷建筑行业厂家之间的关系，钟认为，两者既不是纯粹的贸易关系，因为如果厂家的职能退化为生产车间，单纯依靠经销商做市场，大部分都做不到；不是鱼和水的关系，因为厂商的关系是不能同生共死的。一旦影响彼此利益的现实摆在面前，有些厂商就会在第一时间成为“飞燕”。

它们之间的关系不会是一成不变的，因为在不同的市场，不同阶段的品牌，不同阶段的市场干预，厂商之间有不同的利润分配模式，厂商之间的关系也会随之变化。只有对不同层次、不同维度的问题采取不同的对策，才能找到双方的共同利益。

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经销商对制造商的重要性

有业内人士这样形容:经销商是厂商细化市场的入场券。

为什么这么说？

“市场竞争推动品牌在最近的地方为消费者提供服务，尤其是像瓷砖这样的半成品。如果没有经销商，谁来解决最后一公里的问题？”

“光是仓库+办公室的模式，在20年前可能还行得通。在消费已经升级的当下，这种模式可以说完全没有竞争优势。有的厂家年销售额能达到几十亿元、几百亿元，经销商功不可没。”

很多陶瓷企业老板都会在年会上反复强调:“经销商是品牌的基础和命脉”。这几年，环境变了，招商越来越难，几乎每个厂商都在喊着给终端赋能，帮经销商。

即使一些有实力的头部企业在全国重点城市设立分公司和营销中心，也只是为了更好的服务经销商网点，没有哪个有实力的企业会选择绕过经销商直接销售。例如，可口可乐在全国有2万多名员工，其销售主要依靠分销商和批发商。快消饮品都是如此，瓷砖就更不用说了。

经销商的人、车、货、钱、网、客户是陶瓷企业健康发展不可或缺的血液。通过这些血液的输送，厂商可以快速向消费者推广品牌和产品。没有经销商承担账目压力，厂家无法覆盖全国各地的半包、全包等装修公司；没有经销商承担产品备货和配送成本，厂家无法辐射全国四五线城市、县乡市场；没有经销商的人脉和努力，厂家不可能接触到全国各地的小建设项目；更重要的是，没有经销商的口碑积累，厂商无法将品牌传递到消费者心中。也就是说，厂家只有拥有完善的经销商网络，才能进一步细化和深化市场渠道，这也可能是陶瓷建筑行业电商渠道一直没有发展起来的重要原因。

从这个角度来说，经销商不就是厂商不断细化市场的“门票”吗？

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厂家对经销商意味着什么？

是厂家的入场券，那么厂家是经销商算什么？

当钟向经销商提出这个问题时，一些明智的老板会说“厂家就像我们的亲人、伙伴、兄弟、战友”，这体现了厂家之间长期合作建立起来的信任和感情。但如果要理性思考这个问题，他们之间的关系似乎并没有血缘联系那么夸张。

一方面，厂家对于经销商就像水对于鱼，土壤对于植物一样，厂家源源不断地为其提供持续经营所需的养分；另一方面，对于适应性强的经销商来说，似乎换一片水或者一片土都不会有太大的影响。即使有部分经销商离开这个行业，也不一定意味着无法生存。

三言两语，很难解释厂商之间关系的微妙，更没有定论谁的地位更高。有的经销商会担心，“在行业的淘汰洗牌期，首先被淘汰的会是市场一线的经销商，而不是那些手握生产资料的厂家。”有的厂商会担心，“如果不创新进步，跟不上市场，手握销售资源的经销商肯定会第一时间和厂商说再见。”

如果你用扁平化的方式来看待厂商之间的关系，你会发现他们其实更像是陶瓷产业链上两个分工不同的模块。

成都华润建材相关负责人曾表示:“对于经销商来说，只有商业模式创新和服务创新才能做好。作为厂商，他们的任务是提供品牌力和产品力支持，大家各司其职。”康美硕建材深圳有限公司负责人也提出了同样的观点。他认为，厂家是经销商高品质产品和高端定位品牌的输出者，而经销商是品牌和产品展示、推广、销售和服务的传播者。因为分工，行业有了完整和谐的生态。

钟发现，大部分有一定实力的经销商在选择厂家时，首先考虑的一定是品牌知名度、产品是否能满足业务需求、定位和方向是否符合自己等一方面，选择合适的厂家会对经销商的职业发展起到决定性的作用；另一方面，经销商往往不会只选择A或B，他们可能会选择A+B(与几家厂商合作)。

总而言之，厂家是经销商经营的基础材料，但很难成为经销商的唯一选择。

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厂家想和大商合作吗

厂家在选择经销商的时候，也是在选择优质的经销商，这是双向选择。

那么什么样的经销商才是优质经销商呢？

说白了，能给厂家带来销量的经销商属于优质经销商。但实际上，真正的优质经销商除了销量，还具有品牌运营能力强、公司团队体系成熟、服务标准完善等特点。先说欧神诺、蒙娜丽莎、凯尔波罗、梅玮L&D这些著名的一线品牌，在他们波澜壮阔的发展历史中，必然有华耐、汇泉这样的建材大经销商。

如果说庄家是提炼市场的门票，那么有实力的商人就是贵宾票。尤其是在市场竞争已经日趋激烈的一线城市，如果厂商能够成功与当地大商合作，无疑会为品牌的市场地位增加一份保险。

但随着厂商实力的进一步提升，头部企业会逐渐加大对市场的投入和开发，从而重新夺回市场的主导权。近年来，二级代理商跳过总代理直接与厂商签约的情况并不少见，厂商甚至会针对不同渠道在一个区域发展多个B端合作伙伴。对此，有经销商感叹自己被“过河拆桥”，无奈地接受了“游戏规则”。

未来厂商要想进一步渗透市场，争夺存量市场的蛋糕，终端网点会越来越精细，人员会越来越多。这意味着经销商的发展将趋于小型化和专业化，厂商设置的经销商网络将逐渐密集，经销商的代理区域将进一步缩小。

近年来，头部企业的渠道下沉动作可谓大刀阔斧。“十万投资开小店”的模式，直指县城甚至乡镇的市场，厂家也会为一些小经销商承担仓压和销售指导。至此，厂商的步伐已经逐渐涉足大商的经营范围。

对大客户签订省级总经销协议，目前可以增加一个销售区域的业绩，但肯定会给厂家下一步细化市场增加障碍。表面上和本质上，厂商都希望和有实力的商人达成合作关系，但是当企业发展到需要进一步突破瓶颈的时候，厂商也不得不做出取舍和规划。

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区域经理扮演什么角色[/s2/]

区域经理，可以通俗地理解为厂商的业务员，主要负责区域市场的开发和维护。这个位置游走于厂商之间，在厂商之间的关系中起到桥梁的作用。

为什么专门讲区域经理的作用？其实原因很简单。区域经理属于厂家的管理体系，他们是厂家的员工。前往终端市场，如何与自己的客户(也就是经销商)打交道，是厂商关系的关键。

首先，区域经理视经销商为客户、上帝、财神，为经销商提供服务，随叫随到，但绝对不是“孙子”；其次，经销商尊重区域经理作为总经理，尽一切努力为其安排住宿，但不代表区域经理就是“领导”。

回顾陶瓷建筑行业这几年的发展，有的区域经理把经销商当成自己获利或促销的踏板，不惜牺牲经销商利益，抓住经销商一个个放血，最后自取灭亡；有的区域经理一天到晚就想着怎么帮经销商多卖货多挣钱，一起从厂家多抽取利润空。最后和经销商成为兄弟，跳槽的时候带着。

钟涛君从很多选择换品牌的经销商那里听到了类似的故事:“一旦任务没有完成，区域经理总是说要“换经销商”；我仍然在代理这个品牌，区域经理实际上正在开发该地区的其他客户”月底催付款，催发货，平时也不管店家。“在许多制造商之间的麻烦关系中，许多都是由区域经理撰写的。

区域经理其实应该是厂家派到终端和经销商共进退的业务代表。为厂商设立这个职位的最终目的是通过其专业能力协调厂商两个个体之间的利益，引导经销商从事厂商的市场开发。在保证制造商根本利益的前提下，区域经理要帮助分销商实现利益最大化，实现制造商相对意义上的双赢。

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2018年以来，中国陶瓷网全国瓷砖市场调查项目走过了十多个城市，中陶君在接触了各个经销商后，对厂家之间的关系有了新的认识。在合作关系的基础上，双方既要整合优势，取长补短，又要避免盲目“以销量论英雄”，否则容易导致厂商之间的关系产生隔阂。