导读:大家都知道时机的重要性，但总会错过。主要原因不是资本或者市场，而只是利益在一块“肥肉”面前。
面对4万亿本土市场这块肥肉，垂涎三尺的跨界企业带着整整一麻袋金币入场，势不可挡，来势汹汹。不过最后大部分都是双手空空，狼狈出局。
只有圈圈出生的人才能吃这块肉吗？尚品，宅急送，一家软件跨界企业，用实力告诉你，格局小。
一个卖软件的门外汉
1994年，原华南理工大学机械系教师李选择下海经商。
第一次创业的李和兴趣相投的研究生同学、同事找到了被誉为“软件天才”的彭，组成铁三角，在广州天河五山科技街成立了圆软件，为机械工程师和高校开发国产CAD软件。
除了销售软件，方圆软件公司还接受一些为客户绘图的业务。当时家装市场几乎没有专门的画图软件，存在“画图难，画图更难”的行业痛点，所以这项业务相当受装修公司欢迎。
嗅到商机的李很快开发出“圆形室内设计”软件。
在家庭工业中发展软件业务并不比在机械制造业中容易。随着方圆软件逐渐向家居设计软件前端倾斜，成为面向装修公司和家居消费者的软件，一些不可避免的问题逐渐显现出来:
国内盗版猖獗，复制速度快，价格还很低。正版软件每套至少要一万块，而盗版软件光盘只要3块。
软件2B教育成本高，效率低，教学效果差。每开发一个软件，更新一次系统，李都要对客户再教育一遍，但得到的都是不理解和被动，以至于很多装修公司还不知道如何使用square软件。
“软”在家居行业的价值认同度不高。当时的家居市场环境是需求大于供给，“定制设计”的前端业务其实只停留在表面，大部分家具企业并没有关注消费者，所以并不认为方设计软件值一万多元。
跨越国界不仅需要勇气，更需要机遇。为了回应所有的疑问，更好地推广软件，李于2004年创办了宅急送。
在当时画一张定制橱柜线路图需要500块的市场环境下，尚品宅急送用免费的家具设计服务吸引消费者，用半小时输出效果图和施工图的技术优势刷新家居行业对设计软件的认识。简单地说，尚品宅急送最终想卖的不是家具，而是软件和服务。
同年，方圆软件销售额从3000万增长到近6000万，尚品宅急送仍然拿到了76家没有自建生产链的加盟商。
宅急送一举两得的成功也让李意识到，传统家具市场存在消费者个性化定制服务的需求缺口。站在跨界风口，李似乎看到了定制的未来。
击退阻山者
比如缺乏生产和渠道建设经验的跨界企业，想通过八十一难爬上山顶。
面对规模化生产和渠道铺设两大障碍，尚品宅急送是如何利用自身互联网基因这把双刃剑的？
●破产端:机器指挥人干活
2006年，尚品宅急送创办了佛山尚维，建成投产了第一家数码家具工厂，正式进军定制家具制造业。
然而，要实现个性化产品的大规模生产，必须解决三个问题:仓库管理和成本控制困难、原材料利用率低、配送效率低、出错率高。
为了降低物流仓储的管理难度和成本，提高原材料的利用率，尚品宅急送将所有数据以抄本的形式整合，然后从上游板材厂商进口材料，同时将设计图纸拼凑起来，最大限度的集中相同板材进行切割。这种组装混合的柔性生产方式使得尚品屋的原材料利用率达到93%。
生产方式先进，但实现方式落后，配送效率低、出错率高的问题一直没有根治。随着订单的增加，所有的问题都暴露出来了。
2007年，尚品宅急送的仓库在配送1万块板材时出现混乱。即使公司全体员工带着测量尺上阵，也无法扭转每一个零件都与设计不符，产品无法交付的结果。
李意识到，只有最大限度地减少人工干预，利用信息技术打通后端生产，才能实现高效的定制化大规模生产。
因此，尚品宅急送将条形码和信息系统引入工厂，建设了以传统条形码应用系统和自主研发的生产过程自动控制系统为核心技术的生产车间，开启了信息化管理的生产模式。这种机器指挥人工作的方法，让尚品宅急送的日生产能力提高了10倍，差错率从30%降到了1%。
●打破渠道:搭建桥梁
直营店自负盈亏的特点让很多企业望而却步，而尚品宅急送则倾向于去虎山。
2006年，李带着一腔热血走出广州，将省外第一家直营店开到了上海红星美凯龙六楼。但由于人少，不到半年，上海第一家店就随着红星美凯龙的装修被拆了。李才发现，自己根本没有把握住这个行业的发展规律和销售逻辑。
这一次，是风投给尚品宅急送指明了方向。
同年，李有意将前身为“72home”的新家园网打造成一个面向消费者和设计师的家装设计平台。当他带着这个计划寻找风投时，他得到的是资本对尚品宅急送的青睐。
他发现，资本市场期望尚品宅急送发挥互联网属性的设计服务和渠道管理的结合。于是，嗅觉敏锐的李决定将新家网升级为宅急送官方网上商城。
Xinju.com的高明之处在于:挣脱固有思维的束缚，通过解决家庭消费者的一系列导购前信息，打造以用户需求为中心的信息服务平台。
除了提供预约上门量尺的服务，Xinju.com还在前期房型数据库建立的基础上，为用户提供绘图4天的个性化设计服务，并利用独有的网络3D样板房呈现设计方案的实际效果。一切都是免费的。
在获得最精准的用户流量后，新居。com会将用户信息发送到用户所在的本地商店进行跟进，并将实施工作返回商店。据尚品宅急送官方数据显示，享受免费量尺服务的客户中，95%会到线下门店体验，60%的客户最终会选择尚品宅急送产品。
2009年，尚品宅急送获得陈达创投7000万元的A轮融资。
融资后，尚品宅急送在新家园网线上导流的加持下，规划并不断改革门店结构，不仅将直营店开到了人流密集的购物中心(SM店)，还大胆将门店开到了租金更低的写字楼(O店)，成功突破了传统门店覆盖的局限，扩大了门店的销售能力。
宅急送第一家O店选址在广州东宝大厦，大大降低了门店运营成本，利用率高达80%。仅2013年4月30日开业时，交易额就突破500万，单店年销售额近2亿元。
用免费测量服务连接客户和门店，用信息技术构建获客闭环。多年后，尚品宅急送意识到这是线上对线下。
扬长避短，挥刀组装
随着时间的推移，尚品宅急送C2B+线上到线下不再高深莫测。虽然灵活的大规模非标定制产能和线上到线下不再是尚品宅急送的专利，但其最不可复制的核心竞争力是强大的软件研发优势和深刻的行业洞察。
2017年，当大量资本涌入定制家居市场，众多龙头企业纷纷走上大家居战略之路时，尚品宅配毅然进入自组装轨道，成为“第一个吃螃蟹的人”。
尚品宅急送推出整装战略有两个原因:
盲目跟风是不可取的
海关的路上挤满了人。即使很拥挤，尚品送货上门也无法排到队伍的前面。而且大家居战略的发展本质是线下渠道的全面铺设和家具品类的拓展，而线下渠道的铺设一直是尚品宅配的短板，缺乏先发优势。相比于2017年Eurobrand在索非亚建立的6311家店和3175家店，虽然尚品宅急送有886家购物中心店，但1642家店的总数显得尤为惨淡。
看得远比跑得快更重要
2017年国内家装行业市场规模超过4.2万亿，但CR10不到10%，互联网普及率只有4%。互联网思维正在颠覆传统行业，但整个装修行业却墨守成规，原地踏步。
从方圆软件创立至今，尚品宅急送已经和这个极其分散、标准化程度低、需求分化明显的装修行业打了20年交道。众所周知，装修过程中存在工序多、周期长、施工信息同步难、材料供应限制大等问题。业主有很多痛点，装修公司也有很多痛点。
消费者的代际更替带来了消费行为的改变，新消费的主力更倾向于省力省力的一站式体验。这一次，尚品宅急送看到了一体机的未来，不断向服务型制造的理念靠近。
利用强大的软实力，资本化的尚品宅急送布局以BIM技术为核心的包装云战略，推出“HOMKOO包装云”平台，通过供应链和软件赋能中小包装企业拓展包装业务，并在广州、佛山、成都等地设立自营圣诞鸟包装。
从产品到装修服务，HOMKOO集成云通过大数据信息平台串联前端设计销售、后端供应链管理、施工交付，实现各环节的高效协同和管控。
将BIM技术引入家装，通过研发适合家装行业的BIM系统，实现设计图纸的可视化和施工成本的透明化。同步建设进程，一站式解决C端痛点。
2020年财报显示，尚品宅急送HOMKOO全国会员超3000人，营收4.67亿元，同比增长35%；自有渠道交付1968户，收入3.45亿元，同比增长25%。
“第一个吃螃蟹的人”往往最容易受到夹击。为了形成技术壁垒，扩大差距，尚品宅急送不断提高R&D成本。2018年以来，尚品宅急送每年的R&D投资超过2亿元，R&D人员占比超过8%。
面对疫情的袭击，扬长避短的策略给了尚品宅急送沉重的一击。渠道铺设不彻底，使得尚品宅急送2020年营收下降14.43%，仅为62.13亿元，净利润下降80.87%，仅为1.01亿元。这也印证了一个道理:忽视木桶效应的企业不可能做大做强。
大家都知道时机的重要性，但总会错过。主要原因不是资金或者市场，而只是面对一块“肥肉”时的利益。
回顾过去17年，在软件、定制、组装三个行业，尚品宅急送总能恰到好处地抓住发展机遇，玩出三种独特的玩法。究其原因，是因为它能对行业需求的变化有根本性的洞察，当它能感受到“是什么在推动这个行业前进”时，它自然也就能明白“该跟随什么”。
进入一个全新的行业，最重要的是保持敬畏之心，不要再盯着“我要什么”，多想想“我有什么”。
作者|罗碧莹
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