编辑导语:在团队管理中，领导者的作用非常大。建设好团队也是提高整体效率，保持良好氛围的关键点之一。面对团队，领导者应该如何管理团队？在本文中，笔者分享了几种关于团队建设的方法。让我们一起来看看它们。

昨天收到一个刚刚晋升为团队负责人的产品的提问:最近接手了一个全新的团队。团队气氛有点僵硬。我要去做团队建设。团队建设一般应该如何组织？你想去吃饭还是军训？有什么建议吗？

我一听，赶紧说:新手管理千万不要上来就把军训和户外团建搞砸了，但这是公认的“辞职加速器”。

这是否意味着我们不应该进行团队建设？对于产品负责人来说，一开始我们需要知道的一点是，对于优秀的产品，考虑做产品是否足够？

作为CEO的摇篮，我们应该明白，一个CEO的核心工作其实是打造两个产品，一个是企业面向用户的产品，这个产品关系到企业的短期生存和营收，另一个产品是团队。

是的，团队管理一直是许多领导者头疼的问题。所以，为了帮助大家更好地建设团队，打造一个高绩效、良好氛围、自组织管理的产学研团队，今天笔者就分享以下四种方式，了解团队建设中应该怎么做，更好地了解员工心理。(本文不是户外施工活动文章！)

首先，几乎所有的团队都会经历以下四个阶段。团队成员在不同阶段的精神状态是完全不同的。团队管理的方式也必须根据团队所处的阶段和情况来进行。

团队管理的四个阶段

首先是目标管理法，这种方法适用于团队建立的初始阶段，团队在组建阶段的特点如下:

组建阶段:成员刚开始一起工作，普遍有积极的愿望，渴望开始工作，但对自己的职责和其他成员的角色了解不多。他们会有很多疑问，不断探索，以确定什么样的行为是可以接受的。

所以在面对新团队的时候，一直存在一个巨大的管理误区:团队成立的时候，管理者需要成员带着他们去团建，给他们打鸡血，鼓励他们。

其实这是不对的。

一个新组建的团队的成员，因为从旧环境进入新环境而有很大的期待，所以我们会发现，其实很多团队在团队初期都是兴奋的状态，到了某个阶段就逐渐变得平淡。

这是成员们发自内心的期待，那么如何保持并进一步放大这一特点呢？

有两个方向:

第一，我们组建团队本身就是为了工作而跑，让团队“跑”起来看起来很容易，但是怎么“跑”去哪里呢？要回到“目标”上来。

记住，团队没有目标的“跑”，很快就会消磨掉团队成员的激情。如果没有目标，一个月内没有取得一定的成绩，那么团队很可能会陷入混乱。

所以，面对新组建的团队，在团队管理中，产品负责人一定要想清楚一件事，这个团队的目标/使命是什么。

至于如何进行目标管理，笔者在上一章《目标管理的四个步骤，打造一个有使命感的团队》中已有详细描述，这里不再赘述。

一般来说，管理包括四个步骤:

当然，也许你会遇到一些意想不到的情况，比如:

这两种情况呢？

第一，当一个成员完全不认同团队的目标或者漠不关心时，管理成本最低的方法就是直接淘汰团队。作为领导，这是很正常的事情。当然，现实中你可能需要根据对方的能力来分析。

二是团队成员整体没有明显的目标，这种情况一般发生在团队整体工作经验相对较低或较高的时候，一般在2年以下或10年以上；其中，前者因为缺乏行业意识而无法建立长期规划，后者则相反。

的确，面对这样的团队，作为领导也是很头疼的。这里的解决方法是，是时候展现你作为领导者的个人魅力了。可以坦率地就自己对行业的认知和未来规划进行即兴演讲，时间不要太长。

面对团队中的资深成员，可以通过求助的方式进行沟通，共同实现目标。

一般来说，面对一个随时处于组建初期的团队，首先要做的就是目标管理；目标管理有四个核心步骤，不仅可以用于新成立的团队，也可以用于组织临时项目团队。

我相信现实中大部分组队流程基本都是:先投一个名额，然后安排大家一起玩游戏，如果有新人，再做“自我介绍”，然后吃饭唱歌回家。

但是如果我回头，如果我问你，团建的目的是什么？你怎么回答？

团队建设能增强凝聚力的原因是什么，哪个环节才是真正有效的增强团队凝聚力的过程？这里我们将介绍一个工具:johari Windows。

乔哈里·史创

美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam(1969)从自我概念的角度对人际交往进行了深入研究，并根据“我知道——我不知道”和“别人知道——别人不知道”两个维度，根据人际交往双方对交往内容的熟悉程度，将人际交往信息分为开放象限、盲区象限、隐私象限和潜在象限四个区域，其中

在所有团队中，根据信息理解的维度，从“你知不知道”和“别人知不知道”两个维度，划分为四个象限:

开放象限:是你知道，别人也知道的信息，比如你的名字，长相，一些经历等。开放象限不是绝对的，离你越近，你的开放象限就会越大。同时，双方的开放象限越大，就越亲密。

盲点象限:是你不知道，但别人可能知道的盲点。比如音调问题，坏习惯等。，可能你日常习惯的，是你不知道，但别人能明显感知的东西。这里象限里不仅有不好的事情，也有你不知道，别人却知道的好事情。

隐私象限:是你知道但别人可能不知道的秘密。比如你内心的愿望、期望，还有一些你不想让别人知道的爱好等等。，都是藏在你心底角落的信息。但往往当你所在象限的信息愿意公开，并且他们知道的时候，双方的亲密度就会大大增加。

潜力象限:是你和别人都不知道的信息。比如你是一个技术，但实际上你有很强的产品能力。这些都是别人和自己深入挖掘自己后才能了解到的信息，所以人的潜力象限是无限的。

自我介绍和团队建设与了解Johari Windows有什么关系？

大家有没有发现，团队建设时大家重点关注的游戏、唱歌等活动，本质上只是帮助大家找到活跃的人，大部分人并没有达到气氛高潮。相反，真正能拉近距离的，是活动结束后几个人私下聊天的过程。这是为什么呢？

这是因为在这样的环境下，人们更容易开放一些自己的“隐私象限”，谈论别人的“盲点象限”。

事实上，几乎每个人都在扩大“开放象限”。如前所述，人际交往中的“开放象限”越大，人越亲密。事实上，一些团队建设活动应该关注如何扩大团队成员之间的“开放象限”。

那么再次“自我介绍”就是放大“开放象限”的好方法。

在过去，我们都知道如何介绍自己。一般是“姓名，来自哪里，爱好”。不好意思的话会问是不是和我一个地方的。这样的自我介绍有什么意义？其实是对大家都知道的信息的完全重复，根本没有扩大开放象限的作用。按照现在的俚语，这是“无效”的引入。

事实上，除了姓名、来自哪里、爱好之外，可见的外部信息，包括性别、外貌、身高、年龄、着装等等，都不是很好的自我介绍内容，因为放大“开放象限”的效率极低。然后，根据johari Windows的理论，我们可以改进我们的自我介绍。

自我介绍适合在一起有一定时间的团队，可以持续一个月以上，团队成员有基础知识，工作默契一般，但整体氛围不够浓厚。有了好的氛围，组织一个团队“重新介绍自己”。自我介绍主要分为开场、介绍、反馈三个部分。

1)1)领队从介绍玩法开始，大家一致同意氛围模式。比如大家都觉得不好意思，就一起说吧。

2)每个人介绍一些关于自己的问题，比如:

3)每个人重新阐述自己对别人的印象，说出对方可能不知道的习惯和潜力(这一步也可以用匿名纸条的方式)。

一般来说，重新自我介绍，这种方法是用来再次鼓舞团队士气的。通过在团队中放大“开放象限”，可以让大家对身边的人和自己有一个全新的认识，从而建立共同的目标，激活团队。这种方式之所以适用于已经相处了一定时间的团队，是因为在这种情况下，成员可以放下一定的防备，全新的团队可能会因为防备而有一个“表演式”的介绍，没有意义。

回想起来，这个词最早出现在Scrum(敏捷开发的一种形式)中，它倡导团队在每次迭代后的固定时间内召开一次会议。随后，近几年在推广使用OKR(一种绩效管理的方法)时，也鼓励团队每周五下午举行啤酒聚会，性质非常类似，都是阶段性的回顾，在阶段结束时的反馈和改进。

这体现了现代团队管理对“持续改进”的重视。毕竟我们的团队不是一蹴而就的。只要团队需要持续存在，就需要持续改进，而“持续改进”的一个很重要的方法就是“回顾”。在每一个阶段之后，我们坐下来看看过去发生了什么，寻找哪些是好的，哪些是不够好的，哪些是我们可以改进的。

所以，无论是职能团队、业务团队还是项目团队，老西在团队管理上都提倡定期召开团队回顾会。至于评审会议的具体形式和方法，你在敏捷相关的文章里已经介绍过了，老西在这里就不赘述了，只要能保证团队能持续关注三件事就行:

当然，很多领导和老Xi确实问过，我理解所有的内容，但团队似乎总是说一些相同的内容，所以我不能放手怎么办？这里老西提供了一个非常有效的引导方法:一个字。

一个词

很多时候，团队从工作切换到团队评审会，之所以进入不了状态，是因为只有领导自己在说。核心原因是他没有提前思考，可能心思还在手头的工作上。

所以这个时候就需要一个开篇指南，一句话是比较合适也非常简单的方式，具体操作如下:

通常到了最后一步，全身自然会进入检讨会的状态，开始讨论大家遇到的问题，并加以解决。之后，我们将讨论回顾会议的核心问题。

一句话是比较简单有效的引导方法，在引导的同时也能帮助领导了解团队的近况。

总的来说，团队评审会的引导方式还是很多的，但核心还是需要团队一起找出问题并改正。在团队建设中，比起站在领导的角度去挖掘团队的问题，刻意去做一些活动，回顾会已经是经历了大量实践的有效方法，是领导不可或缺的技能了！

以上三种方法只是团队在不同时期的三个明显状态时期可以做的比较有效的团队建设活动，而我们在日常工作中有哪些具体的低成本团队建设方法呢？

答案是:无时无刻，无处不在。

其实除了具体的活动，在日常的团队建设中，除了日常的业务沟通，在项目管理中，我们强调的是:穿透式沟通，即在日常生活中不自觉的分享信息。翻译就是日常聊天。看似扯淡，其实第一条是向后推的，队伍是否足够扁平化，队伍层级是否过多，队伍站位是否集中排列等等。

另外，除了办公室场景之外，很多情况下换场地真的是团队建设的另一种有效方式。比如同样的对话:咖啡店肯定比会议室有效，沙滩和草原肯定比咖啡店有效；这也是因为环境决定了团队的沟通氛围是否足够，所以即使是每天一起吃个饭也可以是很好的团队建设。

总而言之，对于产品负责人来说，如果他带的团队是产品部门性质的，纯产品职能组成的部门整体上在团队建设上会相对容易一些，保持目标管理和信息通畅，定期回顾如上所述就足够了；至于产品总监之类的，他带领的团队属于产品业务线的性质，团队包括各个职能的团队，所以聚焦目标，打破职能壁垒是重点。

团队建设听起来像是英国石油公司的工作，但它实际上是领导者需要掌握的关键技能之一。毕竟他们打造的产品包括产品和团队。

#专栏作家#

西特张，微信微信官方账号:倒卖梦想的西特，人人都是产品经理专栏作家。关注AR、游戏领域、项目管理专家；擅长产品创新、项目管理和团队管理。

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