来源:视觉中国

文/何继派编辑/陈晓萍

买一包纸巾或者零食，30分钟送回家。JD.COM定义的递送速度不再满足“当天”的要求。

10月，JD.COM正式发布了“小时购”业务。

消费者在JD.COM应用上下单，购买带有“小时购”标志的商品。等一个小时或者几十分钟，达达快递骑士就可以送货上门。

在即时消费领域，JD.COM第一次有了统一的品牌。管理层调动了整个生态，整合了所有的“小时工”服务能力，并对其寄予厚望。释放的战略信号是构建第二条增长曲线。

计划的目标更直接。“按小时购买”应该渗透到50%的JD.COM用户。按照其目前5.3亿的活跃用户和自然增长，这是一个触及超过3亿用户的大生意。

"JD.COM一小时购物的使命是链接优质门店和品牌，打造全品类一站式即时消费平台。我们已经准备好向行业开放我们的能力。”JD.COM集团、达达集团副总裁、JD.COM全渠道家居事业部负责人何慧建透露，无论是基础设施准备，还是与零售商、品牌商家的合作基础，现在都是JD.COM“最好的时代”。

JD.COM集团和达达集团副总裁、JD.COM全渠道家居事业部负责人何慧建

重要战场

JD.COM对“小时购”有多重视，入口的设置可见一斑。

小时购物有统一的集中入口。打开JD.COM应用，点击顶部商务栏“首页”旁边的“附近”即可进入。

搜索、秒杀、采集中心等场景。也有入口。在JD.COM超市的界面上，有一个“1小时”的专用资源。

此外，JD.COM小时购买的微信小程序已经上线，界面设置与主站入口类似。

自身生态的合作伙伴JD.COM选择达达集团作为小时购物的总承包商。这个决定不难猜测——达达是从本地的即用型物流公司起家的，拥有数十万的活跃骑士，零售行业的全链路履约能力，在JD.COM拥有众多的链家品牌商家，包括80多家百强超市和11万多家线下零售店。

达达深度入局，早有苗头。

今年3月，JD.COM集团以8亿美元认购了达达新发行的普通股。交易完成后，其共持有达达集约51%的股份，达到并表控股。

(达达)将战略承接JD.COM实时零售和实时配送业务，全面拓展与JD.COM的全渠道合作。齐齐家，达达集团的创始人、董事长兼首席执行官，当时有一个通知。

经过半年多的策划，我选择在双11前夕，也就是新年的开始，全面推出“小时购”。这种安排不是偶然的。

商品从门店配送，距离消费者只有3-5公里，实现了小时甚至分钟配送。除了自营B2C和POP开放平台业务之外，“时购”所指向的即时零售业务更近、更快，意味着更好的用户体验和更低的性能成本。

“过去几个月，小时购物中最畅销的品类包括鸡蛋、单包纸巾和单瓶矿泉水。以前，这类产品的需求很难在主站得到满足。今天，消费者足不出户就能体验到更丰富的产品和更快的性能能力。”JD.COM集团副总裁、大商超全渠道事业群非食品事业部总裁任涛告诉21世纪英文报记者。

JD.COM集团副总裁、大商超全渠道事业群非食品事业部总裁任涛

与主站不同的是，推出了“小时购”的多个品类，集中在物流运输要求较高的冷链产品、小包装、客单价较低的商品以及本地化的食品和用品。

现在，实时零售是为数不多能带来显著增长的渠道，被视为未来十年零售商和品牌必须抓住的机会。

艾瑞研究显示，预计到2024年，中国即时零售市场规模将达到近9000亿。在本地零售O2O中，尚超是一个重要的品类，预计2020-2024年该市场规模的CAGR将达到62%。

先行者第一次尝到了甜头。

截至今年7月，华润万家1800多家超市门店在JD.COM上线，以“线上下单、门店发货、小时发货”的方式将线上流量精准导入线下门店。今年9月，华润万家在JD.COM的小时销售额在半年内增长了4倍。

据JD.COM介绍，自试运营以来，小时购持续高速增长，9月销售额比1月增长150%。今年JD.COM 618期间，JD.COM手机小时服务累计成交额同比增长约10倍。

新老玩家

小时购买是一个新品牌，但JD.COM是即时零售的老玩家。

2015年，JD.COM创办JD.COM，探索O2O实时零售模式。后来和达达合并互助，合作模式初具雏形。借助达达快递和同城即时配送，JD.COM加速开成一路到家，提前完成一二线城市布局，再下沉到更广阔的三四线市场。

在这个过程中，JD.COM积累了到家的各品类优质合作伙伴和服务的经验，小时购物业务将是规模化的起点。目前已接入10万家全品类实体零售店，涵盖超市生鲜、手机通讯、数码家电、医药健康、个人美容护理、服饰宠物等多个品类。

与JD.COM过去的零售业务相比，小时购最大的特点是配送时效的升级。

消费者在JD.COM APP下单，商品从用户POI点周边3-5公里的门店配送，离消费者足够近，1小时内可以送到家。

听起来这是一场容量和商店密度的斗争。无非就是“电商购物+外卖体验”。其实光配是不够的，也考验服务商的履约能力。

“比起外卖，一天几十份外卖，已经是大店了。他们几乎没有采摘问题。在我们的平台上，一个大超市，一个单店，一天产生几千个订单。能力组织的要求大相径庭。”达达集团联合创始人、董事兼CTO杨军说。

达达集团联合创始人、董事兼CTO杨军

比如很多生鲜电商的前置仓，配送侧重于家居高频、刚需类商品，SKU相对固定、有限、偏于“便利店型”。

另一方面，小时购中有大量超市，SKU数以万计，有的占据超市门店数层。如果用户下单时，很多商品分布在店内不同的货架上，那么拣货员就要飞楼上楼下去取货，一单就要取半个小时。

为了解决这一问题，达达集团提供了覆盖仓库、拣货、配送的全链路绩效方案，与尚超联动，在尚超内部设立“店内仓库”，将线上销售的商品提前放入仓库，缩短拣货流程，将拣货时间从20-30分钟缩短至3分钟，并辅以“拣货助手”等移动产品。

考虑到部分超市缺少拣货人员，尤其是在促销期间，达达首创众包拣货模式，招募众包拣货员为超市提供拣货服务。

从演出交付、营销交易、商品管理、用户运营到数字化建设，JD.COM在与达达合作的基础上构建了一体化的实时零售解决方案，可以充分赋能合作伙伴构建数字化能力。比如为零售商提供全渠道数字化解决方案的海博系统，已经与120多家大中型连锁零售商合作，在4300多家门店广泛部署。

送货和送货都是送货，解决需求的路径和能力完全不同。外卖配送能力无法直接复制到零售业态，涉及到门店方式和配套系统的深度整合和改造，绩效配送的复杂度成倍增加。

碰巧的是，仓储和供应链是JD.COM的天然优势。

最完整的基础设施

小时购物对JD.COM意味着什么？

这项新业务标志着京东的全面成熟。COM的供应链生态。既拓展了应用场景，利用了新的增量，又升级了新的能力，对外赋能。

按照JD.COM的划分，互联网零售的供应链分为“三大五”，所谓“三大”:一是以JD.COM总站、市中心仓为代表的B2C模式，依托强大的垂直整合能力、高度可控的配送时效，带给消费者值得信赖的体验；二是产地模式，全国各地都有分布。第三种是本地零售模式，利用最近的前置仓或者实体店库存来履行合同。

本土零售模式可以细分为“三小”:一是从家门口的门店配送到消费者手中，代表性的有JD.COM一小时购物和JD.COM到货；二是到店，通过在店内拓展广泛的链接，连接消费者，比如沃尔玛；第三，社区，货物集中配送给团长，特点是短链物流。

在JD.COM，有以JD.COM主零售站为代表的B2C模式，有JD.COM生鲜、京西、京东物流的生产模式，有JD.COM便利店、七鲜超市、JD.COM家电卖场等实体店组成的到货模式，有京西拼图等社群模式。加上JD.COM的小时购物模式和到家模式，JD.COM成为全行业唯一完整布局“三大五”供应链的企业[

不同的供应链模式有相同的目标，即成本、效率和体验[/s2/]，有共同的基础设施能力。

截至今年6月，京东物流已运营约1200个仓库，包括京东物流管理的云仓区，总仓库面积约2300万平方米。

最完整的基础设施，完全集成后产生的价值是1+1+3 >: 5 .

“如果只做B2C供应链，我们会掌握典型的标准产品，满足消费者在211时效内的诉求。加上钟点购买业务，我们将聚集大量的超市用品。在线上线下融合的过程中，会更全面地观察到更多的消费特征。”JD.COM消费与产业发展研究院院长刘辉表示，上游品牌商对消费者市场需求的洞察更丰富、更全面、更准确，不必花费额外的精力去区分不同的消费者、渠道，采取不同的策略，因此可以在JD.COM一个平台上全面覆盖渠道策略。

换句话说，连接和服务的上游企业和消费者越多，需求越复杂，对供需双方的了解越透彻，供应链积累的能力越强，对产业链的价值就越大。

一切去JD.COM，“弯腰捡钢铲”的精品瞬间零售。JD.COM小时店准备加快布局。

“不仅‘卖世界各地的商品’，世界各地的商品在JD.COM都能买到；同时，‘卖货遍天下’，我们去各个城市帮助零售商卖货。”何建说。