阿里巴巴从18人的创业团队，到目前全球员工超过十四万人。如此庞大的人才体系，依靠的就是“阿里政委”的支持与组织。阿里政委也一度成为HR行业中地位最高的一批代表，从某招聘APP上看到的数据：

HR岗位的平均薪资达到3万元以上，更不用说高级别“政委”同学的薪资更是高于普通行业的HRBP。

从阿里离职的政委也是各大互联网公司的香饽饽，薪资更是翻翻。业内头部行业从业者也表示：高水平的HR非常吃香，最抢手的是阿里政委。阿里政委体系工作流也是各个层级的HR同仁争相学习的内容。

很多企业的HR，在工作中，都作为中后台的服务和支持类岗位，似乎在企业发展的推动上，并没有什么重要的作用。但阿里巴巴的HR同学却是出了名的地位高，因为他们不仅仅需要“懂业务”，而且需要“赋能业务”，帮助业绩提升，推动企业增量。

01 缘起：阿里巴巴开始政委的原因

2005年，阿里开始实行政委制度。当年阿里巴巴最大的盈利产品“中国供应商”业务发展迅速，便出现了管理者不够用的困难。业务发展速度远远快于组织发展，管理者的培养时间远大于业务增长周期。

一般情况下培养一个管理者的时间为2年，在“中供”飞速发展的时代，半个月可能就需要组织一个新的区域销售团队，这时已培养的管理者数量不够用，新上任的管理者可能对“用人”方面没有感知力。便产生新团队内的团队凝聚力不够，产生员工离职情况，留不住员工。

任何业务的成长都需要基于组织的健康，只有稳健的培养人才，培养组织能力，才能使业务可持续性发展。

所以，阿里做出了重要的选择，决定建立政委制度。

（亮剑、历史的天空剧照）

当时有两部很火的电视剧《历史的天空》和《亮剑》，“政委”体制的命名就是由此而来。电视剧里赵刚的角色，就是对政委形象的诠释，从刚到组织里不受待见，李云龙认为他是书呆子，不会打仗。到后期亲自下战场狙击日本人的时候，获得了队伍的信任。最核心的一点就是要身入业务中，要懂业务。

02 定位：政委的能力画像与四大角色

和传统的HR相比，阿里政委最大的差异是他是贴在业务一线跑的，需要非常了解业务组织和客户。

政委的定位其实类似大型企业中HRBP的角色，但在阿里内部，HRBP又被称为HRG，即HR Generalist.

政委能力金字塔模型

识人心，懂人性：

能把握团队的味道和走向，能设计有效的团队沟通机制，陪伴和跟随团队成长，能促进“上下同欲”

问题的分析与解决：

了解业务并有自己独立理解、思考与判断，能保持对业务的敏锐度和战略思考能力，能通过人力资源方案提供落地支持

HR的专业知识：

掌握HR专业知识和技能，对各个HR专业模块有一定的理解，能针对问题提供并实施有效的人力资源解决方案

懂业务逻辑：

拥有建立信任、影响和咨询的能力，能够帮助业务分析诊断组织和人才发展等方面的问题，影响业务作出正确决定并推动业务去实施

客户感知，客户导向：

以客户第一为视角，拥有同理心，将客户的问题作为最终的问题，并提供使客户满意的解决方案

内部的系统流程：

熟悉组织内部流程，高效完成员工的诉求，并落实到系统中解决问题

2005年政委建立之初的四大角色

· 关于“人”的问题的合作伙伴

· 人力资源开发者：人力资源的增值

· 公司与员工之间的“同心结”和桥梁

· 公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者

2015年，10年后的政委四大角色转化为：

懂业务（理解业务逻辑，从业务视角看组织）

· 坚守对客户价值的理解和实现的信心，有业务判断力

· 能识别业务关键问题并推动变革

· 能与业务搭档有业务对话的能力

促人才（人才结构的升级和增值）

· 能识别和判断人才

· 促动关键人才的成长与发展

· 搭建人才梯队，推动业务用好人

推文化（公司文化价值观的传递和守护）

· 自己有使命感，发心纯正，自我驱动

· 愿意为了正确的事情竭尽全力去做

· 眼中有人，心中有爱，手中有尺，有影响力

· 对团队核心文化有判断力，并能勇敢的推动和解决

提效能（提高团队人效产出）

· 推进和优化业务架构与流程，减少内耗

· 促成清晰的工作目标，建立配套激励机制

· 提升跨团队协同，网状的沟通效率

· 本质是通过生产关系反向促进生产力的飞跃

03 工具：阿里政委的职能工作流

“揪头发、照镜子、闻味道”

揪头发：

你知道你上级在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去，全方位多角度的考虑问题，有全局观。

照镜子：

认知真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的缺点，照镜子分为照下属、照自己、照同事、照老板，需要做到及时交流，定期review。

闻味道：

每个组织都有自己的味道，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。

核心人才观：“视人为人”

每个员工都是一个个体，人就是人，而不是工具。企业中，一个人是搞不定所有事的，而是靠一个组织，反过来组织里面每个人应该从过程中得到成长，绝对不要做成“一将功成，满地骷髅”。

也许一个人在某一个岗位上遇到了天花板，欠缺一些能力，那就创造一些学习的机会，让他学习、提升，这样才是一个有温度的组织。视人为人，成就个人，需要有些具体的措施：员工成长体系、福利、培训等。

人与人之间的共鸣是有心电的感应的。政委要点燃别人，先要点燃自己。在别人需要学习的时候，提供给他们机会，凝聚成一个有追求的，大家愿意追随一起做事的，有温度的企业。

04 结语：灯 · 火

阿里的政委，

就像是灯，指明业务发展的方向...

又像是火，温暖着企业内员工的内心...

在日常工作中，与业务leader配合合作，达到软硬融合的有效管理，带领着组织走向系统化，规划化的发展之路。

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