顾客满意度的衡量涉及多个方面，关键是顾客观点的数据采集。顾客满意度衡量不仅能提升对顾客服务因素的深刻认知，也能及时发现不可控的服务因素。

本文提出了一种评估顾客满意度的新方法，并用巴西购物中心作为有效例证。据巴西购物中心协会统计，巴西共有495座购物中心，其中52%分布在省会城市，月平均客流约4.15亿，每年的收入高达1290亿雷亚尔(相当于2676亿人民币）。

服务类的报告往往侧重于经济指标，而非社会结果，而该研究是建立在调查的基础上-服务质量的管理在环境多维度标准下对顾客满意度的影响。据此，管理者可得出哪方面能影响顾客满意度，并对症下药。

统一性质量观可以定义为顾客期望值和服务表现的感受，这来源于顾客在交往和服务互动过程中形成的主观体验，并用全球认知的服务策略来衡量，而服务策略也应该按照同样方法，根据顾客服务的优先权进行调整。

多年以来，购物中心一直在不断调整设计方案，甚至改变内部结构，以适应购物者“变化多端”的消费需求。如今，非买卖性活动已屡见不鲜，如，诊所、医务室 、实验室、大学等等，而这些活动也的确会在某时或某天贡献一定的客流，虽然并不足以媲美传统商场的高峰日，如圣诞节或情人节。

随着消费需求升级和市场竞争日益激烈，购物中心服务质量评估体系便应运而生。其中购物中心最显著的特质是物质性的或者说是有形的，这就直接反应在购物中心的现代化、舒适度和便捷设施上，同时也包含消费者所见的表面印象以及已有或潜在竞争对手提供的服务。其它可以在消费者和服务提供者互动中，可以刺激服务质量变动的因素，如可靠性、回应性、确保性、共鸣性等，我们统称该特质为功能性质量。该特质表达了技术质量如何传达给消费者以及消费者在接受服务过程中和体验中的满意度情况。

目前，SERVQUAL服务测评模型已经被应用于各服务行业，如银行、信用卡公司、电子、保险、医院以及高等教育机构等等。该模型给企业提供了一个整体的质量观，可以定义为消费者从五个特质的维度，对现有服务的期望与现实感受之前的评判，即：可靠性、回应性、确保性、共鸣性和有形性。

顾客期望值和实际感受值可进行三种情况对比：①期望<感受：服务质量好评；②期望=感受：服务质量中评；③期望>感受，服务质量差评。而比较结果则表明了以下五种差距（5 Gaps）：

Gap1:顾客期望和企业对顾客期望的感知存在差距；

Gap2:顾客对企业期望的感知和服务质量规范存在差距；

Gap3:服务质量规范和实际传递的服务存在差距；

Gap4:实际服务表现和与顾客的沟通存在差距；

Gap5:期待的服务和实际接收的服务存在差距.

在进行顾客调查和数据分析时，SERVQUAL模型的一大优点就是简单易懂。企业只需要考虑什么是服务以及顾客眼中的服务。借助这些信息，就能依照顾客观点确立服务规范，也更容易在众多竞争者中做到差异化。

拟建模型把顾客期望列为评估购物中心服务质量的一项非常重要的指标。通过提高服务质量，缩小顾客期望和现实感受之间的差距，才是购物中心长足发展的根本之道。基于此，通过Gap1和Gap5，可以平衡顾客期望和现有服务的感受，换句话说，必须掌握真正能满足顾客需求的服务特征和服务水平，才能使顾客获得期望值范围内的最佳实际体验。根据客户和商户思维的不同，SERVQUAL模型的五个维度标准又可以归结成三类：

1．基础：将服务需求最小化以防顾客不满意度出现。消费者不会因为多余而不满，但一定会因为缺失而不满；

2．表现：如果消费者意识到，那么具备某种服务可以产生满意度，如果没满足则会引发不满；

3．兴奋：如果消费者意识到，那么具备某种服务可以增加满意度，如果没满足，也不会引发不满。

由此看来，管理者要着重关注第三种，提升企业形象、提高服务质量。

本文采用定性研究和描述方法。SERVQUAL问卷调查收集顾客评价，继而用统计学方法分析所得数据。

SERVQUAL购物中心问卷设计依据上述五大特质维度，共包含22个问题，其中问题1-4围绕“有形性”，5-10围绕“共鸣性”，11-14围绕“确保性”，15-17围绕“回应性”，以及最后18-22围绕“可靠性”。每个问题都需要受访者根据期望和现实感受的服务质量，做出从“满意”到“不满意”等不同程度的评价，并通过李克特量表量化计分：1表示“十分不满意”，到7表示“十分满意”。之后计算出每个指标的总平均得分，生成“顾客满意度指数”，继而把每个指数转化为上文提到的三大类，可以理解为顾客满意度分值。如表1所示：

所有的量级评估都是顾客对服务不同层面的评价和整体服务体验时的问题，而所有的问题都会通过一种或者多种其他类型的等级量表进行分析总结。当然，调查研究团队也会有关于使用哪种等级量表进行评估分析的诸多争辩，因为在这一领域，没有普遍的既定方法。

根据国际购物中心协会提出的分类，本文案例研究的购物中心属于区域购物中心。该购物中心拥有220个店铺，创造了4000个工作岗位，每日平均客流约45000人，年客流量已超过1460万，2002年总销售额1.53亿美元，自1993年开业以来，曾多次对娱乐区、餐饮区、停车区等进行升级改造。

该案例调查数据来自于68位店铺经理，他们不仅是购物中心的最直接的顾客，也深受购物中心决策的直接影响，通过调查，既能改善业务中的不足，也能为商场管理者在顾客服务上建言献策。

而所有受访顾客当中，男性占65%，经理或经营者占73%，61.3% 的人已在该购物中心工作超过5年，26.5%拥有2-5年经验，13.2%的受访对象于近期（两年之内）在该购物中心开店。

附录表格分别统计了22个问题的评分结果（本文只分析Gap1和Gap5）。Gap1显示出顾客期望和购物中心管理者认知的差异，结果负数明显多于正数，只有“回应性”的问题15和17，以及“可靠性”的问题19、20和21，5个数为正数。

整体来看，管理者认知和顾客期望并不匹配，说明二者对服务的观念大相径庭。如Gap1一栏显示，“服务提供者应该集中在统一地点”为-2.45，“应该给予顾客个人关照”为-1.11，“应该有礼貌”为-1.04，这表明管理者认为顾客可能看重的方面和顾客实际看重的方面存在巨大差异。分析得出，管理者在“确保性”这一维度打出的平均分最高，为6.83，而“回应性”维度的平均分最低，仅6.53。相反，顾客认为“可靠性”最重要，给出了6.98的最高平均分，而“回应性”紧跟其后，得分6.59，接着“共鸣性”6.29分，“确保性”5.94分，最后才是“有形性”5.39分。再进一步分析则发现，顾客期望和管理者认知在“可靠性”方面的平均分仅相差0.136，而“回应性”获得的顾客评分很高，差距值只有0.057。而Gap5则反映期待的服务和实际接收的服务存在差距。附录表所示的该维度差距值均为负值，说明对服务水平的期望值远远高于服务表现。

表2中所示的服务等级类别，意味着服务质量相当的不理想,需管理者为给消费者提供服务的商家拟定计划。表2可以看出，服务质量平均值最低的是购物中心的管理，因此得到的等级为极度不满意，原因就是管理者只关注到了消费者，却忽略了内部最直接的顾客，他们便是服务最终的提供者，因此一定要关注租户，倾听他们的声音，最终获益的还是购物中心本身。

如果消费者把服务因素（见SERVQUAL问卷调查表）按照服务过程中满意度重要因素排序，我们得出顾客的优先权也十分的重要，然而顾客对服务质量的评价会根据自己喜好和实际需要而不断变化，原因可能有很多种，如他们日常生活的和情绪的变化，学业、工作或家庭的压力等。而服务过程中的最不满意度，则能够提醒商家应该按照消费者意愿采取何种措施来改善服务。

商家必须制定一个顾客服务行动计划，把顾客服务标准引入到具体服务流程，这有助于维持员工的忠诚度和责任感，确保他们能做到“以顾客服务为中心”。但该项行动计划是一种战略方法，也是一种以顾客服务为中心、力求优秀服务管理的企业文化，因此执行起来并不容易。

服务等级分类也尤为重要。调查结果可以区别为两种：信息准确、礼貌、及时回复等一些基本标准的前提因素和真正促使顾客满意和不满意的最终因素。人们倾向于把服务的每个层面都评估的“非常重要”，所以把服务等级分类，可以更精准的抓取服务传递过程中真正提高顾客满意度的核心层面。

本文提议的顾客调查，对提高顾客体验具有重要作用，但顾客对服务质量的评价在不断变化，因此必须加以重复应用以获取最新的顾客需求。调查结果也可以在公司进行内部交流 从而制定出富有创意、可执行性的行动计划，并在不久的将来落实执行，最大限度地扬长避短，提高顾客满意度，最终实现“顾客期望=企业认知”。

本文突出了“服务决定竞争力”，是企业竞争不可或缺的重要手段。数据分析也肯定了SERVQUAL模型作为一种管理工具能有效的提高服务质量。研究结果表明，“可靠性”和“共鸣性”平均得分最低，这恰恰突出了管理的重要性，购物中心管理者应该重视顾客的投诉和建议，不断调整管理方案以适应顾客需求。

附录表：

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