2020年是十三五的收官之年，也是十四五的规划之年。外部环境变化莫测，不确定性陡增，建筑业冰火两重天、竞争激烈、盈利空间收窄。在这种情况下，很多建筑企业对未来信心不足，对自己企业要走的路不太自信。而如何做出正确的选择，笔者认为不可人云亦云，要相信自己，“选你所爱，爱你所选”，坚信自己脚下的路。本文以某建筑企业开展十四五战略规划的实例为基础，结合笔者经验，详细介绍企业发展战略规划的建设路径、方法和要点。
一、案例背景
（一）客户情况
某建筑央企三级单位（以下简称A公司）是一家拥有房屋建筑施工总承包特级资质及多项专业承包一级资质的大中型建筑企业，业务以房建为主，还从事市政、路桥装饰等业务，企业年产值80多亿元。A公司位于大湾区，近几年发展不错，规模增长较快，利润结构、人均产值、人均利润等经营指标良好。在大力推进大湾区建设、建筑业向高质量转型的背景下，A公司需要制定“十四五”战略规划，以解决发展速度与发展质量之间的矛盾、解决业务转型与模式升级之间的矛盾、解决规模增长与资源匹配之间的矛盾。
（二）客户的关键问题
在对A公司进行全方位的调研后，科思顿咨询团队总结出A公司在战略发展上面临的问题，主要有以下几个方面。
1、产值规模不大，市场竞争力不强。A公司近几年的产值虽然有了较大的提升，2019年达到80亿元，但与兄弟单位及同行优秀企业相比，差距甚大。系统内兄弟单位大多规模在100亿元上，有些已经达到了300亿元以上。公司经营质量虽然不错，但市场影响力亟需提升、竞争力亟需加强。公司在市场上的品牌工程、形象工程较少。此外，区域市场资源投入有限，市场触角有待进一步延伸，部分区域无专职营销人员派驻，难以实现“守土不失，守土有责”。
2、组织能力弱，难以支撑公司做大做强。从纵向上看，A公司机关的前瞻性思维不足、系统性思维有待建立、统筹指导能力有待加强、服务意识有待提升。项目部对工程项目的策划与计划能力不足，对现场与相关方的把控能力不足，对“现场促市场”的措施理解不深刻、执行不到位。从横向上看，市场营销以领导营销为主，一方面专职营销队伍尚未建立起来，立体化营销体系尚未建立；另一方面市场研究不够透彻，营销思维固化，营销措施和方式缺乏针对性；工程履约一般，分包分供资源不足，可靠的分包队伍数量偏少，商务创效、技术创效、商务营销、技术营销等方面的能力亟需提升。
3、人力资源紧缺，不能满足转型发展需要。公司目前最突出的问题就是人员数量少、能力不足。一方面人员数量严重不足，人员数量约1100人，与公司的规模不太匹配。合约法务部等个别部门缺少专业的领头人，专职市场营销人员不足40人，商务人员约160人，人员数量尚且无法支撑公司转型发展要求。另一方面人员素质、能力亦存在较大提升空间。人员队伍年轻化，整体平均年龄30岁，机关中层干部平均年龄29岁，还须历练。
4、开拓创新与压力传导不足。A公司虽然在大湾区扎根多年，但公司员工思想相对保守，行事按部就班、中规中矩，缺少开拓创新、锐意进取的精神，缺乏迎难而上、一往无前的勇气，缺乏敢为天下先的魄力和“不破楼兰终不还”的干劲。此外，自上而下的压力传导文化尚未形成，一方面执行效率偏低，上级下发的文件贯彻不够深入，公司政策与制度执行不到位，班子成员部署的工作落实不够坚决；另一方面员工自我施压不足，个人成长速度慢，员工缺乏主观能动性。
二、科思顿的解决方案
（一）机会与挑战分析
科思顿咨询团队针对A公司业务发展和区域布局，开展环境分析。分析结论如下：
1、新型城镇化建设为建筑业发展提供持续动力。十九大报告提出新型城镇化战略，并明确新型城镇化发展要以城市群为主载体，引导基建和资源的定向集聚。京津冀、长三角、大湾区等核心城市群是建筑业未来发展的主要市场，在城市基础设施、公共服务设施和住宅方面存在巨大建设需求。其中，大湾区建设规划已提至国家战略层面，明确提出加快基础设施互联互通，加大在轨道交通、公路、港口群、机场群的建设力度。
2、工程总承包是建筑业未来发展的必然趋势。与施工总承包相比，工程总承包具备降低项目成本、缩短建设周期、保障工程质量三大优势，并能够充分发挥承包商设计主导作用。2019年12月住建部和国家发改委正式印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，对工程总承包项目的发包、承包和项目实施进行了明确规定。在国家大力推行工程总承包模式的背景下，建筑企业要迅速行动，加速培养工程总承包管理能力。
3、建筑工业化、数字化等技术进步推动建筑企业改革升级。对于我国建筑业发展现状来讲，装配式建筑推广意义重大，一是有效减少建筑垃圾和扬尘污染，二是缩短建造工期，三是提高建筑质量、延长使用寿命。BIM等数字化技术的应用冲击着建筑施工领域，带动建筑业由要素驱动、投资驱动向创新驱动转型。BIM技术使建筑可视化设计成为可能，能真正解决复杂工程的大数据创建、管理和共享应用等问题，在数据、技术和协同管理三大层面，提供了革命性项目管理手段，BIM+建筑工业化、信息化、标准化未来都将成为常态。
4、大湾区进入国家战略至高点，未来发展空间无限。“粤港澳大湾区”区域经济一体化战略的实施，将会带来大量的建设需求，为广东省建筑业提供过充足动力，助其逆势增长。2018年，广东省2018年实现建筑业总产值13714.37亿元，增速20.6%；2019年实现建筑业总产值16633.41亿元，同比增长21.3%，在全国建筑业增速总体放缓的情形下，广东省始终保持高速增长。随着粤港澳大湾区发展规划的逐步推进，作为内地开放程度最高、经济活力最强的省份，广东省必将在构建开放型经济体制中发挥更加重要的作用，建筑业也将迎来更快、更大的发展。
5、国际市场环境面临极大不确定性。2019年国际市场竞争更趋激烈，一些国家和地区贸易保护主义依然存在，国际市场中复杂、综合性项目数量越来越多，对承包商技术、资本、管理、履约等综合能力要求越来越高。错综复杂的国际经济政治形势，加上项目当地法律、政策、宗教、社会人文环境等因素影响，都可能成为项目实施的风险点。
6、项目要素成本上升压缩建筑企业利润空间。一方面，建筑材料价格持续上涨，导致项目要素成本增加，这为建筑企业招投标、施工运营带来不利影响。另一方面，劳动红利消失，建筑工人实名制、社保新政等制度出台，导致人力成本进一步上升。建筑业用工量大，以农民工为主，再加上农民工的流动性大，社保费的追收、统征，或将进一步拉高建筑企业用工成本，压缩利润率，加大经营压力。
7、建筑业“战国”来临。特级资质企业数量井喷，未来将会有更多的建筑企业活跃在招投标市场，竞争将进一步激烈。此外，建筑业已从增量竞争步入存量竞争时代，粥少僧多，只有实力雄厚、具备核心竞争力的建筑企业才能存活下来。建筑企业要积极地面对市场，适应市场变化节奏，提升企业运营品质，才能在竞争中赢得主动权。
（二）战略研讨
统一思想是战略规划的重要任务。战略不是公司高管几个脑袋想出来的，而应是集体智慧的结晶。战略规划更重要的意义是统一员工思想，在公司发展方向上达成一致，从而凝聚人心，达到“心往一处想、劲往一处使”的目的。为此，科思顿咨询团队设计了三场针对性的研讨会。
表1：三场研讨会内容
采用头脑风暴的方式开展战略研讨，集思广益，听取中高层、员工代表的想法，群策群力，谋划公司发展。研讨会上，科思顿咨询团队首先抛出问题以及观点，作为讨论的靶子，启迪参会者。然后鼓励大家自由发挥，提出不同见解，会后科思顿咨询团队再进行整理分析。
图1：头脑风暴会流程
战略研讨时，人人都是董事长，没有员工，没有级别之分。参与的每个人都应该把自己当作公司的董事长，思考公司问题、解决之法，提出有利于公司整体长远发展的想法；不要站在部门角度，不要站在分管岗位角度来思考，限制了自己的格局。
（三）战略规划编制
在战略研讨的基础上，科思顿咨询团队提炼出主要观点并形成战略规划成果。战略规划主要包括以下几个方面内容。
1、发展目标在发展目标设置上，A公司重点要解决二个问题：一是处理好规模与质量的关系。在这个问题上，科思顿咨询团队与A公司分歧较大，并发生了激烈的争论。A公司认为目前整个建筑业都在向高质量转型，高质量发展是未来趋势，因此，坚持质量第一。科思顿咨询团队认为虽然高质量是行业未来的趋势，但A公司是一家建筑央企的三级单位，而且是一家工程总承包单位，如果规模上不去，即使经营质量良好，对整体集团的贡献不高，可有可无，存在意义不大，价值感不强，建议在坚持质量底线的基础上采取规模优先策略。经过几轮争论后，A公司听从了科思顿咨询团队的建议。二是可持续发展的问题。A公司的发展速度快、经营质量不错，这是因为大湾区的建筑业整体市场环境不错，与A公司自身能力直接关系度不大。未来如何维持高质量发展呢？科思顿咨询团队分析认为A公司在“十四五”期间应加大投入，加强基本功建设，包括市场经营、工程履约等业务能力建设、也包括团队建设等。
2、业务布局与业务发展策略发展什么业务、提供什么服务是企业经营的核心、也是战略规划的重点。科思顿通过BCG矩阵、GE矩阵等模型分别对房建和基础设施领域的细分业务开展分析，从而明确业务布局。
图2：房建业务的BG矩阵
房建业务是A公司的传统优势业务，“十四五”规划的核心是进一步扩大势力范围，带来更多盈利。通过对BG矩阵可以看出，A公司区域市场的主要机会在办公、厂房、教育和商服等建筑产品上。而且，厂房建筑的利润较高，其次是办公和教育。
图3：基础设施业务的GE矩阵
基础设施业务是公司未来发展的业务，因此战略规划的重要任务是将A公司现有能力在基础设施业务上延伸，拓展新机会。因此通过GE矩阵的分析，A公司未来发展的重点在综合管廊、公路工程和市政等基础设施业务。
在上述的基础上，科思顿咨询团队与A公司经过多次沟通，形成了各业务发展策略。
表2：各业务发展策略
分析A公司未来发展的定位及管理现状，分别从市场营销、项目履约管理、人力资源管理、财务资金管理、技术研发管理、两化融合、风险控制管理与品牌管理等方面明确了发展目标及发展策略。
图4：八大职能优化
资源配置不到位，战略规划就成了空中楼阁，落不了地，因此根据战略规划进行人力资源、财务资源、分包分供等资源的配置就显得尤其重要。
表3：资源配置表
战略是用来执行的，只有落地的战略才是战略，否则就是废纸，就是画画。因此，在战略规划的基础上，需要明确战略举措及行动计划，明确战略举措的责任人和落实完成时间。
图5：战略执行计划表
三、小结
“十四五”即将到来，伴随着我国逐渐进入后城镇化时代，建筑业的发展增速将会下降到5%或6%。“十四五”是建筑业发展的转折点，野蛮成长的时代将会成为历史，精细创新才是未来的发展方式。在这一历史进程中，有一些建筑企业或将退出市场，有一些企业将会以新的方式诞生。但建筑业的未来不应该只有一种生存方式，因此，每个建筑企业都可以根据企业的特色明确自己的战略，坚信自己的选择，成为独特的“个体”。
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