“OKR和KPI“两者之间的差异”在学习OKR的过程中，这可能是一个每个人都无法回避的问题。
让我们从一个现象开始，那就是中国企业对KPI的误解比OKR更深。目前，在我接触过的数百家企业中，我一只手就能数到KPI。这两个系统总是被比较在一起的主要原因是：1.KPI仅作为企业的绩效考核工具；2.OKR本质上是一个企业运营管理系统，但现在很多人错误地将其视为绩效评估工具。
如果你对这两个系统有深入的了解，你自然会非常清楚它们的区别。当然，这两种管理体系需要深入研究和实践才能真正理解，但它们仍然可以简单地加以区分。
简言之，OKR和KPI不是彼此的替代品。它们是非常重要的管理工具，同时应该是并行的。两者的区别主要有两点：1.不同的行动环节；2.不同的适用业务。
第一眼行动链接。首先明确绩效管理的概念。绩效管理不是大多数人所理解的绩效评估。英语中的Performance是“Performance”，指企业的经营业绩。因此，绩效管理实际上就是组织绩效管理，而个人绩效管理只是其中之一。组织绩效管理的整体体系相对较大，但并未在这里实施。简言之，组织绩效管理是指有效开展企业的日常经营管理活动，最终实现卓越的经营业绩。一般来说，我喜欢用上面的“绩效管理小三环”来简单解释。
组织绩效管理活动可以从简化的角度来看，包括绩效生产、绩效考核和奖惩机制三通。
基于绩效的生产是指一个组织的不同部门和个人如何开展日常工作，从而使企业产生优异的经营业绩。这个链接可以理解为制作蛋糕。这一环节要解决的问题是采购员、面包师、花商、装配工等如何使用原材料和机械设备制作出非常美味的蛋糕，并在市场上获得客户的好评和经济效益。
由于组织与个人之间的经济利益关系，个人劳动后应得到奖励，即“分享赃物”。这件事的核心是“不受寡头垄断和不平等的影响”。每个人能拿到多少钱？在正式“共享赃物”之前，我们必须首先进行评估和计算，即绩效管理小三个环节的第二个环节——绩效评估。绩效评估最直接的目的包括两个方面：1.根据贡献程度确定“共享赃物”的合理比例；2.人本身也是生产要素。人们的命运和任命是通过评估他们的贡献来决定的。绩效评估有很多工具，包括KPI360考核、绩效快照、汇报方法、排名方法等。
绩效考核后，可根据考核结果实施相应的奖惩。奖惩机制的形式主要包括工资、职级和荣誉。
综上所述，OKR和KPI的第一个区别是功能环节不同。OKR被用于第一个环节——表演制作。一家公司的所有部门（为什么这里只有部门而不是所有员工是另一个话题，这里不首先讨论）都会有自己的OKR，这基本上是这些部门的运营策略，也就是，如何开展业务活动以支持最终组织目标的实现，并共同努力使组织产生卓越的业务绩效；KPI可用于第二个环节——绩效评估。
第二眼函数内容。从绩效生产来看，企业的所有业务流程可分为两类：劳动密集型企业和知识密集型企业。
劳动密集型企业指的是知道如何做并且有相对最佳实践的企业。知识密集型业务是指在勘探期间不知道如何成功运营的业务。对于劳动密集型企业，如上图右侧圆圈所示，标准流程由KPI管理，改进和优化部分由OKR管理。
这里补充了KPI的四种类型，包括处理类KPI、任务类KPI、能力类KPI和结果类KPI，前三类通常被称为类KPI驾驶。它们是实现结果的前提。
举个简单的例子，工厂的一条生产线现在生产口罩。人们知道如何制作口罩。有10名工人，但做法不同。a制作口罩需要10分钟，B需要1小时，C需要3小时。通过BPM（业务流程管理）中的标准作业程序（标准操作程序）重新分析a如何做到这一点的当前最佳实践，形成这个过程的KPI，并巩固它，供大家遵循。这时，人们会发现生产效率已经大大提高，每个人都可以在10分钟内完成一个口罩的生产。然而，改进优化部分是行不通的。根据KPI最初的练习，结果是10分钟，而不是5分钟。此时，我们可以使用OKR，例如，O是“提高口罩的生产效率”，Kr是“将生产时间从10分钟减少到5分钟”。OKR被确定为Task，即具体的实践过程。10名工人尝试新的生产方法。例如，d发现他可以通过一种新的方式实现OKR，此时，我们形成了一个新的SOP+KPI来管理，并立即将生产效率提高到5分钟的水平。因此，对于劳动密集型企业，如果有相对最佳的实践，SOP+KPI是提高管理效率的最佳方式，而改进和优化部分由OKR管理。
图中左边的圆圈代表知识密集型业务。通过KPI开展的知识密集型业务的管理效率相对较低。如上所述，驾驶类KPI就是结果，类KPI就是结果。KPI的决心意味着我们知道一个业务流程是如何运作以实现预期结果的。然而，知识密集型企业如何成功运作的内容仍不得而知，这与KPI的管理自然相悖，也不科学。
去年，我与一家知名互联网企业进行了沟通。他们是这种典型的管理悖论的受害者。当时，他们开始了一项新业务，在每个季度开始时，业务领导和人力资源部决定KPI和行动计划，然后让下面的代码实现它（一句话，让HR参与决定业务。KPI在某些情况下非常重要。中国的许多HR企业不深入业务方面。许多企业在hrbp的旗帜下与业务人员对峙。他们根本不了解业务运作，但他们必须指挥业务人员通过KPI进行战斗，评估他们的表现，并在仔细考虑后决定奖惩。这确实是很多企业的现状。当然，并非所有企业都是这样。在过去的几年里，我在企业里见到了许多优秀的人力资源同事。他们不仅了解业务，而且在了解业务的同时，还能为业务运营提供非常有价值的支持。为了补充一点，我们不要从这里开始。），季度末，他们发现自己认为有用的东西没有效果，于是开始拍KPI的头，然后让下面的人跟着执行。。。一年后，如何做这项业务还没有被探索。
我经常喜欢举SpaceX的例子。事实也是如此。当SpaceX不知道如何制造一枚发射后可以回收再利用的火箭时，KPI的精髓是“你们工程师可以做到，你们会成功”。怎么可能？正是因为没人知道该怎么做才能开发出如此有价值的新业务。OKR就是这样管理的。第一个明确的目标是“成功开发可回收火箭”。Kr定义了所谓的“成功研发”。其次，Task没有限制，给每个人足够的空间探索不同的实践。测试结果通过OKR的进步进行检验，最后，经过100次尝试，发现OKR已经达到了目标。让我们重复OKR是如何做到这一点的。此时，我们会发现业务的性质发生了变化？它已经从知识密集型业务转变为劳动密集型业务，因此可以通过SOP+KPI快速复制。回到左边的圆圈，有一个叫做过程规范的部分，它与类KPI的任务更相关。类KPI的任务是规范流程实践的知识沉淀和通用标准。例如，虽然可重复使用火箭的研发是一项知识密集型业务，主要由OKR管理，但我们可以设定类KPI的任务，类KPI的任务通常非常关键和必要。例如，在我们的工作砖，所有活动都在团队平台上进行管理。
最近，受疫情影响，全国各地原有的线下营销活动已改为网络研讨会。我们的首席执行官和咨询团队的顾问也发展了技能，转而从事在线业务。网络研讨会是一种新的市场运作方式。目前尚不清楚如何操作和取得成功，但我们将在项目中存储每个流程的功能以及流程中的所有流程步骤、内容文件、沟通记录和相关数据，如上图所示。此外，这种基于项目的管理方法还可以促进我们高效的跨部门远程合作，这样，当我们想重做时，我们就可以非常方便地做这件事，而不是想重做却不知道过程是如何完成的。因此，知识密集型业务主要由OKR管理，但类KPI的流程规范对于知识密集型业务在成功探索后有效恢复、形成劳动密集型业务、高效大规模复制非常有价值。通过两者的结合，OKR帮助企业快速实现了从0到1的突破，SOP+KPI帮助企业快速大规模成功复制，在新领域获得了更稳定的立足点。
综上所述，OKR和KPI的主要区别在于：
- 行动链接。OKR主要用于业绩制作，KPI可以作为业绩评估的工具；
- 适用业务。劳动密集型业务的标准流程由SOP+KPI管理，以确保在相对最佳的实践下实现最高效率，改进和优化部分由OKR管理；通过OKR的管理，打破知识密集型业务，并在类KPI的协助下，使流程标准化，使其在成功探索后能够有效地恢复规模。
KPI有其局限性，OKR也不是万能的。两者的结合可以在企业管理的不同方面发挥更大的价值。
另外两点：
- 为什么OKR与人力资源管理无关？为什么WMC有能力真正帮助企业OKR？
- 就功能而言，OKR和KPI之间的区别的一个直接例子也是设定目标和目标之间的区别。
对于第一个问题，我相信每个人都应该有答案。OKR不是一个绩效评估或评估工具，而是一个企业运营管理系统。当OKR进入中国时，一些帽子被错误地戴上，这让每个人都误以为这是为了绩效评估。更感兴趣的朋友应该意识到KPI的主要作用不是做绩效评估。它的第一本质也是一种商业运营管理工具。OKR的市场热度很高。许多人力资源专家“致力于逆风而行”，享受在线支付知识和市场早期红利的乐趣。他们拿企业号拆毁了指数，打破了数字，但不了解OKR。他们无法帮助企业的各个部门创造出有效的OKR，即使不了解业务，就连KPI也做不好。这就是为什么许多企业选择WMC着陆OKR。尽管团队非常年轻，worktile已经使用OKR五年了。是中国申请时间最长的团队。在运营管理咨询的背景下，非常清楚OKR的本质，如何运营，如何适应其他管理体系，有能力帮助企业打通各方面，发挥价值，以获得200多家大型企业经验丰富的高级管理团队的信任，中小企业在考察了国内外各团队后，为OKR在企业落地提供支持。
对于第二个问题，请给出一个简单的例子。KPI是绩效评估的工具之一。绩效评估决定了我们的工作报酬和我们在企业的任命。最简单的事实是，当绩效评估体系相对公平时，对绩效生产的贡献越大，后续奖惩机制将获得越积极的回报。例如，现在假设我是一名销售人员，今年的评估指数（请注意，评估指数不是目标）是3亿。我是KPI。如果我能继续留在公司并获得奖金，如果我达不到，我可能会被解雇或没有奖金。大多数人“撤退”拆除指示器。他们将在1月份完成5000万，2月份完成3000万，3月份完成1亿。。。这被称为“拆除指标”，而不是“设定目标”。无论它们被拆除得有多好，它都无法解释如何有效地实现它们。
目标的本质是战略或战略，即如何实现目标，这是绩效生产的核心。
例如，现在，对我来说，KPI甚至没有太多关注。我做的越多，我能得到的就越多，所以我更加关注如何获得更多。为了获得更多，今年我设定了“成为worktile最佳销量”的年度目标。Kr是所谓的o实现的标准定义。例如，这里的KR可能包括“5亿年业绩”、“签约10个前500名客户”和“赢得50%的a+客户”。这些结果与评估指标无关，它已经实现了。就我个人而言，我认为我是worktile的畅销书。说到每个月的目标，我并没有像拆除指标那样“撤退”，而是每个月根据实际情况分析现状，制定实现这个目标的最佳策略。例如，当目标在3月初设定时，我在2月第一次审查了数据。公司给了我3000条线索，我的签约客户是2个，转化率不到1‰。为什么转化率这么低？进一步分析，通过销售渠道，我发现许多顾客在参观后死亡。这可能是因为我在参观期间没有表现出足够的专业精神，或者客户在遇到其他几款竞争产品时认为自己更好。总之，我发现访问是瓶颈。因此，在3月份，我的目标可能是“提高客户访问能力”，KRS可能包括“就诊转化率达到90%”第二次就诊率达到100%（例如，对于我们的咨询业务，第一次拜访可能是与副总裁/首席运营官/人力资源总监/总监沟通，我们可能需要在正式确认合作之前再次与首席执行官沟通。如果客户愿意在第一次沟通后为我们做第二次首席执行官介绍，这个结果可以表明我们的拜访能力ty仍然很好）“拜访后送我们去电梯的客户比例是100%（这是我们内部一个有趣的Kr。当然，对于二楼以上有电梯的客户，有时客户在与我们一起下电梯后会聊上半个小时，这也表明拜访能力是好的）”，希望聘用我们担任公司高管的客户比例为50%（这是我们的顾问使用的一个有趣的Kr，也可以反映出我们的能力得到认可，访问效果良好）“。接下来，在Task级别，我可能会参加在线培训，总结每次的访问记录，向公司销售副总裁学习访问技巧，在公司进行客户访问模拟练习等。这些Task将通过OKR测试它们是否有效。如果我在完成培训后发现OKR没有改变Task先生，我将调整我的行动，以确保这些行动促进OKR的成就。三月底之后，我可能会也可能不会与OKR达成协议。4月份，OKR可能会保持不变。此时，我发现这次访问并不是一个性能瓶颈，而是我的客户主要是中小型企业，交易金额相对较低。签署10份订单不如与同事签署1份订单，因此o可能会被调整为“发掘潜在大客户”，这就是OKR在绩效生产环节以循环的形式动态运行的方式。
正如你所看到的，我没有拆除这些指标，而是专注于如何实现年度目标，即良好的绩效。OKR完成得很好，表现自然很好。KPI是通过这种方式实现的，我可以在公平的评估机制下获得更多的回报。
以上是OKR如何在绩效生产环节设定目标而不是“分解指标”的具体例子。因此，我经常说OKR非常务实（父子目标之间的联系是一样的，这可以在本文中提及）《为什么父目标的KR不是子目标的O？》），与其花时间分解数字，不如专注于真正重要的事情——如何有效地创造价值。
以上是OKR和KPI区别的简要说明。也许有些朋友会抱怨这么长的内容。对所以写起来花了很长时间，只能说是一个简单的版本。由于OKR对人们的思维有很高的要求，所以可能需要一些时间才能真正理解和消化上述内容，除非在工作中真正练习，否则无法掌握。企业经营管理本身就是一个复杂的系统。用简单的方法解决复杂的问题是不可能的。因此，它只能是无效的，或者我们可以用正确的方式做正确的事情。许多公司说OKR没有效果。如果你做错了，当然没有效果。就像编程一样，在不掌握语言的情况下编写代码是很正常的。里面满是虫子。然而，管理系统的精确性和复杂性也是咨询服务存在的原因。
例如，虽然OKR很复杂，但由于其背后的运作机制、整体变革过程和最佳实践方法非常清晰，我们可以提供完整的解决方案，帮助企业“信任”，将复杂的专业问题交给咨询团队，帮助企业更高效地实现OKR落地，解决落地过程中的各种相关问题。WMC拥有许多大型企业客户。许多高级管理人员年龄分别为30岁以上、40岁以上和50岁以上，经验丰富。选择WMC协助OKR着陆也希望减轻管理负担。如果没有大量的实践经验，就不可能总结出高效且可重复的成功规则。与其浪费时间、精力和有限的成果，不如把专业的东西交给专业人士，用更少的投资获得更高的回报。
更多关于OKR和KPI的介绍，可以在当当网的“清华大学出版社”自营店购买《企业OKR实战手册：从认知到落地》是的，第二章更详细。京东最近缺货。你可以先预订。出版社正在尽快补充。最近，我还写了另一本书，涵盖了企业管理底层的全景、主要的管理系统方法、如何操作以及如何有效耦合。这是对我作为管理顾问长期困惑的许多问题的阶段性回答，在过去几年中，我们系统地整理和回答了许多企业家和管理者共同面临的许多问题，并将在草案完成后第一时间分享很多内容。
此外，许多企业最近联系我们，了解OKR的咨询服务。首先，感谢您对WMC团队的认可。最近，受疫情影响的服务实施有限。OKR不是一个空洞的理论，但理解一些基本概念几乎没有价值。掌握应用原则是OKR咨询服务的基础。从实战的角度来看，远程实施的效果一定与现场实施的效果大不相同。感谢众多企业的理解。有需要的朋友可以联系WMC，以便在早期阶段了解并确定计划。我们也期待着OKR在春暖花开的第一时间与更多企业合作！
点击链接了解更多关于OKR扩张的信息。
最新评论