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1995年，俞敏洪力邀杜子华加盟新东方。当时，杜子华自己创办的“理想”学校发展得有声有色，可是，当俞敏洪提出：新东方教师一节课平均300元，如果杜子华加盟新东方，每节课课时费翻一倍，达到600元；“理想”学校口语班可以合并到新东方，赚取财富只要上交15％的管理费给新东方，其余都归杜子华本人所有。这样以来，不仅可以省去自己办学的繁杂琐事，同时还可以利用新东方的品牌多招生，这样的好事何乐而不为？于是，杜子华欣然加盟新东方。当徐小平、王强、钱永强、包凡一等人加盟新东方时，俞敏洪如法炮制，创业初期，缺少资金，俞敏洪慷慨解囊，予以资助，只要向新东方上交15%管理费，公司完全归属个人。

1996年到2000年，新东方的总体架构是：在新东方总品牌下，有很多块业务，各个负责人各显神通，他们依据“分封割据、收入提成”的方式各自把持着一块业务。依靠这种方式，新东方得以迅速崛起，抢占市场。然而，走到2000年，这种各自为战的方式已经难以为继。俞敏洪在论及当年的利益纷争时曾经说：“新东方在当时形成两种局面，一方面在学校大家可以保持相对平静，另一方面在公司这块利益纠缠不清，这个时候大家意识到会出现两个结果：一个是新东方永远也做不大，第二个是不如干脆分散，各人干一个学校就完了。中国合伙人一起干的结果要不就是分块要不就是把企业搞没了。”

首先，诸侯之间的“领地”发展开始有肥有瘠，1999年底到2000年初，新东方出国培训的比例降低，而基础英语培训却出人意料地火爆。在这种情形下，原本相安无事的各个诸侯间，开始打破原来的游戏规则和划分领地，纷纷染指基础英语培训等火爆市场，原来封地上的主人自然会想方设法设防、阻止和抗议入侵者，由此引发了接连不断的纷争、指责和相互攻击。

新东方高层人员在“50亿”的巨大诱惑下，运作新东方上市的热情一下被激发出来。就像俞敏洪所说的：“大家说要是新东方上市了，我们自己每个人都是亿万富翁，这个时候大家都会有机会发抖。这种膨胀带来的结果是大家都没有心思上课了，天天跟我谈，说要改变结构。好处就是在这种大前提下，大家开始愿意放弃原来自己所守住的那一块自留地。”

就这样，新东方的股份化改造被大家推着并如火如荼地展开了。2000年5月1日，新东方开始股份化改造，5个月后，成立了“新东方教育科技发展有限公司”，开始重新整合新东方产业资源。然而当公司成立了，开始按照股份制公司运作的时候，大家一下又都慌了，纷纷感到无所适从。

为了限制俞敏洪的权力，小股东联盟提出要制衡俞敏洪，一向性格软弱又重义气的俞敏洪妥协了。王强担任CEO，新东方成立“CEO联席会议”，而新东方的创始人俞敏洪却被排除在外。此时，连同俞敏洪一起，新东方陷入了不知道该做点什么的困境……

新东方公司化改造举步维艰，“草莽气”遗存严重，上市显得遥遥无期。对于众多“海龟”来讲，眼前利益受到损失，而新东方大权小权牢牢把握在俞敏洪一人手中。或许，俞敏洪的“独裁”并非坏事，就像卢跃刚所分析的：“这种高度集权的治理结构，好处是决策效率高，可以防止转型过程中失控，影响新东方全局。”但是，一心追求平等与民主的徐小平们不可能允许俞敏洪一人独掌大权。在改革的过程中，矛盾的焦点逐渐转移到俞敏洪一人身上。最终在新东方形成了小股东联盟抗击大股东俞敏洪的局面。

1、获得收益的条件和依据

（1）内部合伙人获得收益的条件：

A 合伙人在职并达到年度考核标准；

B 合伙人无严重渎职失职、违规违纪及损害公司利益行为；

（2）项目合伙人分利的数据依据为：

2015年某项目营业额（***万）、2015年公司利润率（按**%计算）、2015年利润额（***万）；2016年营业额、2016年公司利润率、2016年利润额；

2、利润基值与利润增量定义（都为年度）：

利润基值＝2015年营业额×2015年公司利润率；

2016年利润＝2016年营业额×2016年公司利润率；

利润增量＝2016年利润额－上年利润基值；

3、内部合伙人分配总额度：

分配总额=利润增量×15%

4、合伙人贡献分值的获取：

（1）业绩得分：按1000元/1分（按年度业绩累积计算，不足1000元的忽略不计）

（2）薪酬全绩效模式年度考评法：根据各岗位的绩效评分进行贡献分配。

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