在整合过程中，经历了相应的波折和反复，未能按原有意图实现整合的优势

在面临国内外竞争对手激烈的竞争态势时，A集团深刻认知必须通过科学高效的自身战略和管理体系的建设来完成自身承担的艰巨使命

案例分析 连锁经营管理中的主要问题-- 1.战略发展目标不明确，整体发展规划处于模糊状态

A集团整合之初，由相应不同业态和发展状况的四家公司合并而成

由于集团整体战略发展目标不明确，各原公司依旧处于独立作战、分散经营的局面，人员仍习惯于将自己归属于原有企业，集团概念极为淡薄

这种“联而不合”、“集而不团”的现象导致企业资源分散，削弱了集团公司的整体价值

集团并不完全了解自身所处的发展环境和竞争对手的发展状况，对自身的资源和能力也没有清晰的辨别，导致集团在发展过程中无法有效地发挥自身的能动性，有目标、有步骤地参与到市场竞争过程中去

2.缺乏清晰的总分公司管理内涵，相应的责权利没有准确界定

集团的总分公司管理是通过人事、财务、权限与信息四个方面来实现有效的管理控制

A集团成立的初衷由于更多取决于政府的行政导向，而非强有力的市场利益驱动，导致集团公司与原子公司间的定位和角色一定程度上带有“先有儿子，后有老子”的色彩

作为营运时间较长并较为成功的各原子公司，过去的经营理念、管理模式、运行机制等在一段时间内仍对其管理起着较大的惯性影响，甚至是支配性作用，导致在总分公司的管理中存在较大的阻力

在总分公司管理运行方面，集团的管理控制行为并不到位

如人事控制方面，总部对下属公司的人事控制薄弱，缺乏有效的绩效评价体系，下属原子公司高管的激励与公司的经营业绩不挂钩

关键岗位人员的选拔仍侧重领导任命，竞聘的公开性、公平性和公正性的发挥存有局限

集团财务部目前在财务管理基础建设、投资管理等重点管理领域的控制，以及财务运营监控工作，做得都不到位，导致总部对下属原子公司的财务控制环节失缺

另外，总部还缺乏对下属原子公司预算制定的有效指导与控制，预算无法起到应有的作用

由于缺少信息控制制度，无法保证总部及时、准确、全面掌握下属原子公司的经营管理信息，使各关键环节难以有效运作

总之，A集团在总分公司权限控制方面，总部与下属原子公司管理权限划分不清晰，导致相互间工作和配合产生较多的矛盾，难以有效实现整体战略发展目标

3.连锁经营管理体系还未搭建，无法形成有效的连锁经营管理的规模效应

连锁经营最重要的就是解决“如何连”和“怎么锁”的问题

A集团在整合相应连锁经营公司之初，还没有提炼和总结一套完善的连锁经营的盈利模式内涵，无法有效地将连锁经营通过管理体系的构建以及标准化手册的完善来实现

这里牵扯到连锁经营价值链体系中关键要素的核心能力建设

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连锁经营年度工作总结范文：进入某连锁机这个集体将近有某某时间了，在这某某时间里经历了很多，也学习到了很多，当然也发现了很多问题在短短的不到某某时间段里经历了几个部门，在这些个部分里都学到了很多东西，在保洁部里虽然是到客户家里干活，但锻练了与人交流的能力，在但干活的过程中与客户交流是很重要的，如果和客户勾通的好那么客户就会对你产生好感，如此一来客户就不会对工作质量过分挑剔在客服部最能锻炼应变能力，因为做客户回访时客户一般情况下对员工是没有意见的，有意见的是公司店面前台的安排或对公司一些规定的不满，所以这时就要能积极应变，即让客户满意也要维护公司正确的立市场;在店面做前台助理则要求细心，不能忘记客户的需求，不能算错员工的工时，也要求有很好的协调能力，协调员工之间的关系、员工与客户之间的关系及客户与客户之间的关系当然还发现了不少问题，创业型的企业在创业初期存在问题是很正常的，只要我们及时...

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