保守型(1)
效率型(2)
效益型(3)
发展型(4)
开拓型(5)
1.管理者
精神风格
内外部关系
过去与将来
认为成功关键
对待风险
集中权力
解决问题着眼点
领导技巧
但求平安
眼睛向内
拘泥过去
生产稳定和重复
反对冒险
强
就是论事
依据行政命令
追求效率
倾向内部
强调现实
生产的效率
允许风险
较强
强调现象逻辑关系
依靠奖惩分明
讲究效益
内外平衡
考虑未来
生产效率、市场
敢于冒险
中等
明确问题实质
依靠目标激励
善于进取
倾向外部
应付未来
避免风险
善于冒险
较强
依靠外部、未来机会解决问题
依靠关系协调
乐意创新
眼睛向外
创造未来
创造性活动
喜欢冒险
强
依靠创新、创造性解决问题
依靠个人魅力
2.组织
控制系统
信息系统
奖励制度
解决问题程序
解决问题技巧
组织结构
管理中的职能
管理技术
政策和程序
重复过去做法
工作年限标准
局部现象入手
试验错误
直线制
综合管理
工作研究
财务与成本
注重实际数据
过去行为、成绩
从具体到一般
以事实为根据试验错误
职能制
生产管理
成本控制
长期经营计划
据过去推未来
对增长的贡献
从整体到各环节
方案优化
产品事业部制
市场营销
利润计划
战略计划
监测外部环境
对未来发展贡献
从一般到具体，一问题为中心
方案优化
地区事业部制
战略管理
投资评估
研究、创新开发
捕捉未来机会
对创新的贡献
以机会为中心
创新实践
矩阵制
危机管理
机会分析
3.企业文化
主动精神
观念准则
变革意识
能力知识
变革动因
消极被动
平安即是福
避免变化
满足现有技能知识
危机临头
循规蹈矩
但求无过
承认变革
注重技能的深化
效果不佳
讲究实效
强调有功
倾向变革
强调专业技能
新机会、新威胁曾出现
积极进取
无功即是过
变革是必要条件
注重知识和新技能
内在增长本性
推崇创新
创新有功免过
变革是活力
不断吸收新知识
内在探索本性
.产品分析
产品分析是企业经营战略的主要依据，企业能力因素一般通过产品来显示其作用。因此，产品分析是企业能力分析的重点内容。企业的产品分析方法主要有：
① 产品生命周期分析
一般产品问世后，随着时间的推移，要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，这就是产品的生命周期。根据产品的销售增长率，以及随着时间推移而发生变化的情况调查各种产品在生命周期曲线上的位置，分析产品将来发展的可能性和产品组合的合理性，并对照产品生命周期的标准战略提出战略方向，这是产品生命周期分析的目的。
成熟期
产品组合合理性评价的依据如下：平仅处于投入期和成长前期，企业经营不稳定；以跨成长前期和后期之间的产品为主力产品，并配有投入期产品，则企业稳定发展；产品处于生命周期剖面曲线图的左侧，则企业发展速度快利润率高；如在图的右侧，则企业发展缓慢。
产品生命周期分析只研究市场销售的增长情况，但缺乏对企业市场占有率的分析。因此，把产品生命周期分析同市场占有率分析结合起来运用是很有你要的。另外，产品生命周期各个阶段的长度随产品的不同而异，并有变异现象这样，就不能把产品稍有滞销就认为产品是处于成熟期或衰退期而淘汰。在分析时应加以注意。
②产品平衡分析（通用电器公司法）
通用电器公司法是规划产品组合的又一种企业经营方法，因通用电器公司于1970年在公司战略计划中首先应用而得名。通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大企业考核内容而形成的一种规划企业产品。评价企业发展方向的战略分析方法。这种方法把市场容量、利润率、市场销售增涨率看作刺激企业生产的动力，把企业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、销售能力、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力。根据以上要素对企业产品加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展维持及淘汰等对策，在此基础上调整产品结构确定企业产品发展方向。
通用电器法的工作步骤如下：
a制定标准
首先确定企业全部产品的市场引力和企业实力中各具体项目及其加权值，然后根据具体情况确定市场引力和企业实力的大、中、小范围。市场引力指市场对企业的吸引力，包括产品市场容量利润率、销售增涨率、市场垄断程度、企业进入市场的难易、市场细分化的水平等项目。企业实力指企业的生产能力、技术力量、市场占有率、资金、产品能力、服务等的状况。
b评分
对企业各种产品按照市场引力、企业实力的各项标准评分，将每一项目的得分相加，得出总分，将结果分为大、中、小三等。如下图所示：评分表
市场引力
企业实力
市
场
容
量
利
润
率
销售增长率
…
总
分
市场占有率
技术力量
生产能力
销售能力
材料资源
…
总
分
A
5
4
5
14
5
5
4
5
5
24
B
1
1
1
3
1
1
2
1
1
6
C
D
C定位：
对坐标图上以纵轴表示市场引力，横轴表示企业实力。按照产品市场引力，和企业实力的大、中、小标准，将坐标图分为九个象限，将产品按标准分别填入相应的象限内，如下图所示：（图中的AB为产品代号）
3 A
2
1
6
5
4
9
8
7 B
d决策:
对九个象限内的不同产品分别采用不同的经营战略，各象限产品的经营战略如下：
第一象限区域产品：销售前景好，企业实力雄厚。应采用优势战略，集中资金，扩大规模，实现高质量高价格高收益。第二象限区域产品：销售前景好，企业实力中等。应采用发展战略。从长远出发，以领先于同行业目标，在重视受益性同时，力求采取迅速提高市场占有率的对策。第三象限区域产品；销售前景很好，但目前企业实力较弱。应采扶持战略，以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期的收益，应尽可能提高当前投资量，虽然眼前收益较低，但可以迅速提高企业实力。第四象限区域产品：本企业实力雄厚，销售前景一般，应采取维持现有产品市场地位的战略，注意抓住市场机会，维持与扩大收益性。为此，所需资金应优先投入。第五象限区域产品：市场引力与企业实力均属一般，就采用稳定平衡战略，重视确保收益和作风险性较小的投资。第六象限区域产品：市场引力一般，企业实力较弱。应采取有选择的投资战略，而且将投资控制在一定限度内。即选择那些能够迅速地探明问题所在，并且有希望尽快解决的确产品，以便明确产品发展方向，防止不必要损失。第七象限区域产品：市场引力较小，企业能力很强。应采用收入战略即以实现最大化为目标，以便将这类事业中所获收益转移到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资，除非有希望进一步提高利润。第八象限区域产品：毫无销售前景，企业实力一般，应采用坐吃三空战略。停止投资，力急短期内收入最大，不参与低价竞争，允许市场占有率下降，为撤退做好准备。第九象限区域产品：市场引力和企业实力均很小，应坚决采取撤退收缩战略。要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其他事业上去。
