“9块9一杯的美式咖啡，38块8一只的炸鸡，第一次感觉到某印良品的东西好像没有那么贵。”
11月8日，日本生活方式品牌MUJI某印良品在上海瑞虹天地太阳宫地下一层开了一家生鲜复合店，也是它在中国开设的第一家。
继餐厅、酒店、书店、便利店之后，MUJI某印良品通过自有门店与品牌力，借助某东生鲜超市的供应链能力与农产品配送系统，在中国尝试了又一个新业态。
门店定位与定价的匹配
某印良品在日文中的意思是“无品牌标志的好产品”，在我们的印象中，它代表着简约、质朴、自然、环保以及以人为本等理念，主要消费客群也是对生活品质要求高、追求简约，并且有环保和健康意识的年轻人，客群比较特定且有一定忠诚度。
某印良品一边走简约冷淡风，另一边又接地气开超市“卖菜”，尽管生鲜品类不是不能走品质路线，但9块某印良品9的咖啡实在让人难以把它和某印良品联系在一起。
这家生鲜复合店分为店铺和超市两部分，超市部分虽然依然是某印良品风格的店面设计，但是果蔬等品类具体运营则是由生鲜超市负责的。
某东生鲜超市成立至今，已经在广东、四川、京津冀等多地开设了几十家门店，与其他门店不同，某印良品生鲜复合店为突显出日本特色，除了常规品类还会出售限定的北海道特色零食。此外，和某印良品在的生活提案定位一致，生鲜复合店除了售卖食材，还会为顾客提供出烹饪菜单，介绍食材背后的故事等。
显然为了符合某印良品的品牌定位，生鲜超市做出了许多独有的改变，但依旧对无印良品的固有形象产生了一定的割裂——开业后来捧场的主力军，不是追求简约与品质的年轻人，而是对价格较为敏感的中老年。这次生鲜尝试究竟能环节某印良品业绩忧虑，还是会适得其反，稀释某印良品长期形成的品牌形象，我们不好下定论。
对于某东而言，无论是出于运营成本的考虑还是在价格段上与合作品牌保持一致性，都需要在使用的农产品配送系统中对不同的生鲜超市实施不同的定价策略。
连锁门店定价策略
门店经营过程中涉及到的主要有门店自身、竞争对手、顾客群体这三大角色，定价也可以大体从这三个方面来考虑。
从自身考虑：根据经营成本定价
成本是商品定价的基础，也是定价的最低界限，要保证门店的正常运营，成本是必须要保证能够收回的。经营成本包括采购成本、人力成本、管理费用、损耗成本等等，不同门店往往会因为各种因素有着不同的经营成本。甚至与物流中心距离不同时商品供应能力、运输成本的差别也会导致不同的定价需求，例如位于配送中心的超市，制定了与同市区的其他超市相比普遍偏低的定价水平。
从顾客定位出发：根据顾客群体定价
门店定价首先要考虑就是面对的顾客群体，我们卖什么样的价格往往取决于顾客能接受什么样的价格。在顾客消费心理中，价格往往又与品质、服务等有正向关系，因此价格并不少越低越好，需要根据顾客特点来考虑。某印良品的顾客群体是对生活品质要求高的年轻人，他们注重品质，认同高品质高价格的观念，并且对价格相对不敏感，因此提高生鲜品质的同时提升价格水平，其实是在侧面强调商品品质与附加服务的价值，更能维护品牌形象。
关注竞争对手：根据市场价格定价
市场竞争总是难以避免的，每个门店周边竞争情况都不同，与有着相似经营业务的竞争对手距离越近，在定价时就需要越多的考虑到竞争对手的定价水平。品质与服务上的差异化会在一定程度上弱化这种价格竞争，但大家面临着同样的顾客群体，主打生鲜的“新鲜”、“安全”在提高顾客复购率上也许会起作用，但是并不容易扩大顾客流量。
农产品配送系统门店定价功能
根据经营成本定价
根据经营成本定价不是一次性的工作，经营成本中均摊到特定商品的人力成本、管理费用、损耗成本等较为稳定，但采购价的时常变化对经营成本影响最大，并直接影响定价的准确性。悦邻农产品配送系统支持动态的定价方式，按照门店经营要求采用合适的定价方式，实时计算并更新门店收银价。有库存管理、对价格更新及时性要求较高的门店，可以在入库时将商品的运输成本、预估损耗成本、管理费用等均摊到入库的商品，根据最近入库价计算门店收银价格；入库的同时更新采购价的门店可以根据更新后的采购价计算价格；与固定供应商合作或由总部配货的门店可按照供应商最近报价计算价格。
根据顾客群体定价
主要面向顾客群体其实就是门店的定位，按照门店的定位特点对门店分类，不同类别根据统一的价格基准确定不同的计算方式和加价率，可将价格基准设为参考收银价，分别设置每类门店的定价方案，再将门店与定价方案对应即可。
根据市场价格定价
大到整个区域内居民的经济和消费水平，小到一个商城吸引的主要顾客群体，都影响着聚集的竞争对手特点，进而影响市场价格。不同类型的地段、区域面对的是不同的竞争对手、竞争程度，可将门店区域进行划分，例如入驻繁华商圈、中心地带、不同等级居民区等等，部分商品根据市场调查结果直接定价。
