今天我们探讨如何整合供应商，很多人会说，这个很简单，有量，给现金，确实，这个是让供应商支持你的简单直接有效的方法，在这个前提下，和大部分供应商什么都好商量，可是如何我们用这种方式，有以下三个问题无论如何绕不过去。

一是无论销售的速度有多快，而且即使是现金销售，必然是采货付款在前，全额回款在后。那随着销售额的扩大，拿现金总归会不够用，而当业务被现金影响的时候，必然会做出一些不那么合理的决策。

二是无法应对账期的销售模式，也就代表了对下游的价值单一（当然也得是为稳妥的下游）。

三是无法保证供应的稳定性，现金采货的合作方式相对简单，合作的深度不足，稳定性自然会差一些。

所以，在整合供应商的层面，需要从整个链条去考虑，每一个上游一起努力去为了下游提供更多的价值，以让下游最终更好的服务终端销售者。

下游应该为上游提供什么？销量和知名度，越下游越聚焦。上游应该为下游提供什么？性价比、稳定性和资金支持。当然，这些还是建立在信任的基础上。

到这说一句题外话，资金监管的模式是值得大力发展的，虽然会有些磕磕绊绊，但是这种方式如果解决了B2B之间的信任问题，会极大地促进商业的发展。

创业初期，一定会遇到拿不到账期的问题，这个问题很现实，也确实棘手，不好解决。主要办法有几个。

1、中间人制：这个不是说拿资产去抵押的方式，这种方式同样是解决不了扩大规模的问题，而是通过人情担保、实习担保的方式，虽然这种方式初期不会取得太大数额的账期，但这个是良好的开端，比如通过一位两头都熟的人，去采购10万元的货，信任链条变成了中间人信你，供应商信中间人，很好解决，接下来随着慢慢合作，变成了供应商信你，将额度扩大。有一种情况这种方式也无法落地，就是去找的供应商一律执行现金销售的方式，这样的情况规矩很难被打破。

2、业务方式设计：采购肯定有合同，按账期方式买完货不给付款，供应商可以去法院起诉，对方怕的是起诉了也无法执行，说白了供应商怕你赔了。赔了通常有三种原因，一是资产投入，二是库存报废，三是无法回款。我们在设计业务模式的时候，一定不能拿账期的钱去做这三件事。可以去投资资产，得拿自己的钱或者是赚来的利润，还有设计的业务模式就不要产生高额库存，这个是企业经营的常见问题，很多企业最后都是被库存压死，一看账面资产负债表没问题，但是库存因为一些原因已经无法销售了，其实已经是重大亏损了。还有放出去的账期，一定选择最稳妥的下游，怎么稳妥都不过分。

3、有限合伙制：可以在部分产品部分渠道采用合伙的方式去一起应对账期的压力。

4、口碑积累：其实做生意，最终是做人心，让消费者任何你，让下游认可你，让上游认可你，让尽量多的人认可你。一个企业的业务模式中，必然有信任的环节，虽然很多业务后付款也非常正常，但任何的后付款我们都应该有感恩的心态，感谢对方的信任。

5、拷问内心：我到底是想自己多赚钱？还是和我的伙伴、我的同事、我的供应商一切多赚钱？我决定的每一个冒险的决策，真的只影响我么？还是会影响我的家人、伙伴、同事、供应商？我的一个冒险的决策，如果可能让100个家庭受到影响，我真的可以很任性的冒险么？想明白这个，很多决策也就知道方向了。

我是老猴，只分享自己经历过思考过的务实干货。最大的问题是，可能太干了。

老猴创业思考笔记DAY12-如何取舍成本与质量的关系及整合供应商1