1.施工企业成本管理中的问题分析

目前，施工企业项目成本管理中存在的问题主要表现在以下几个方面:

(1)缺乏成本目标控制体系。有效的成本管理必须有一个具体而准确的目标控制体系，这是各种成本管理活动的基础。然而，大多数施工企业仍然没有建立成本目标控制体系。一方面，目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益。然而，随着施工单位纷纷降低成本，施工企业的利润机会越来越小，从企业角度考虑成本预算已经不能满足追求利润的目标。在此分享一下易老师提供的下载造价信息期刊扫描件的方法。今后，我可以使用不求人造价信息和百度“祖国建材”下载造价信息的电子版扫描件。急需成本资料又拿不到的可以先下载使用。对于没有企业定额的施工企业来说，只把成本控制在施工图预算之内而沾沾自喜，会给企业造成严重的损失。另一方面，成本预测的预控目标过于宽泛，成本控制目标不具体，各层次、各工种的成本控制目标不明确，也导致项目人员在进行成本控制时无法落实成本目标方向。

(2)缺乏责权利相结合的激励机制。没有成本控制的激励机制，就无法调动员工从事成本控制的积极性。目前，许多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制。工程造价的质量与工程的经济效益脱钩，与管理人员和施工人员的经济效益脱钩。责权利结合不好。奖惩不明，成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中动力不足。

(3)施工组织设计阶段缺乏科学的成本控制方案。施工设计中人员、机械设备的施工准备、安排、调度和衔接对成本控制有直接影响。目前，由于很多工程缺乏科学的规划和组织，施工阶段普遍存在人员窝工、材料浪费、设备闲置的现象，增加了工程项目的成本。有些项目前期准备不充分，三通一平不到位，经常出现修路边入口的现象。为了保证工程进度，施工单位匆忙准备材料，材料进场后无法合理堆放。验收接收制度不健全，节约奖罚措施不利，造成材料大量浪费。有些项目管理部门对设备配置不做合理分析，希望设备越多越好，越先进越好，造成设备资源浪费。在设备使用中，一些单位缺乏维护，导致设备完好率差，利用率低，增加了折旧和保管费用。

(4)管理者缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代成本管理的必要条件，是企业顺利开展生产经营活动的重要特征。成本管理的关键是提高成本管理人员的素质。目前，项目成本管理人员的综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识，项目各级成本组织的目标和职责不明确，下级成本管理组织之间联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织交给的任务，各部门之间的相互协调配合不够默契。

2.实施全过程成本明细核算，提高施工项目成本管理水平。

项目会计是对整个项目过程的系统化管理，通过一系列项目管理活动来体现。因此，对现场进行规范化管理，有效地将现场各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道，使现场人、料、机等生产要素高效、合理地运转，是保证项目核算正常运行的关键。

2.1加强施工准备阶段成本预测预控的精细化

(1)项目团队适应精细化成本预测控制的新流程机制。在工程招投标阶段，企业预算部根据设计文件、国家和地方相关定额及取费标准，编制完整的施工图预算。然后，在项目开始时，项目部与公司共同制定内控责任成本，作为公司成本控制的依据，项目管理部根据公司与项目签订的项目合同确定项目成本管理目标。因为此时项目部并没有真正控制成本，项目管理部试图在公司制定的责任成本的基础上重新预测项目成本，制定项目本身的内控成本，使成本再次下降到原来的程度，然后在此基础上制定项目的经济计划。在考虑内控成本之前，流程是:施工图预算内部预算。考虑内部控制成本后的新流程是:施工图预算、内部预算项目经济计划。

(2)项目经济计划的制定。确定项目内部控制成本的依据是项目的利润目标。项目部应根据企业的经营目标，结合现场实际和市场询价，预测项目的利润目标，并在此基础上制定项目的经济计划。

确定项目内控成本主要包括以下内容:一是认真审核预算，计算工程量。二是采用成本倒推的方法，即在项目施工前倒推工期，然后优化施工方案进行成本挤压；设计技术组织措施，在施工允许的范围内降低成本，工期倒排后再优化工期。一般来说，优化工期的措施主要是节约周转材料和机械费用。第三，计算应计质量成本。如果在施工过程中能够高度重视工程质量，就可以减少运输损耗，直接降低工程成本，否则就会造成人力、物力、财力的消耗。因此，在工程预控成本中还应考虑质量成本的损失，建立工程质量成本账户，反映为保证和提高建设工程质量所支付的相关费用。

实施成本指标分配，建立目标管理网络。成本中发生的费用由专人负责管理，项目经理与其签订“保证合同”，落实每个成本负责人的责任，确保能负担的人、平庸的人、创造效益的人得到更多，亏损的人受到惩罚，减少项目的消耗，创造效益。在上述分析的基础上，建立了项目目标管理网络图。

在施工准备阶段，项目部对施工方案进行经济优化决策，将技术与经济有机结合，坚持自行计算工程量，并与施工进度计划相结合，通过技术比较和效果评估，最终制定出经济合理、符合质量标准、安全可行、便于施工的经济方案。

2.2加强施工阶段的明细成本核算

(1)加强施工各环节的成本监控。成本预测通常仅用于在施工开始前设定目标成本。在实际项目施工期间，项目部将根据实际成本消耗计算成本。为了细化成本核算，从基础到主体再到装修阶段，都要对工程施工的各个环节进行预测和预控。预测预控的过程，其实就是一个细化施工方案的过程。通过预测，可以找到真正的成本控制点。具体来说，在施工的各个环节之前，项目部根据内控成本和工程进度，对施工现场和相应的实物量进行预测，通过预算确定收入。根据各项经济指标，制定相应的控制方案，实现成本预测和预控。只有设想如何控制成本，才能把控制成本融入到施工中去。

(2)细化岗位核算，明确各项费用的控制点。成本核算是施工管理最基本的标志和主要内容。在项目中加强，要明确各岗位的职责，使其可问责、具体，同时在岗位责任制中加入经济控制，细化岗位核算，明确各项费用的控制点，以保证利润目标的实现。人工成本方面，根据市场情况和内控成本支出，进行成本预测，实行每平方米包干制度，保证一次死。材料成本方面，需要严格控制投料和材料。首先是饲养水平。无论什么材料进场，都要进行打、数、检质量，保证进场材料的质量和数量。

其次，材料的使用，在领料的过程中，可以有据可查。根据这些数据，项目部可以很好地控制材料的支出。如有损失，设备工程师和工长应写出原因分析，报项目经理批准，并从民工费中相应扣除无故损失。在机械费和大型工具租赁费方面，自有设备应按单机、单机核算。实行单机单机核算，有利于考核机械设备的利用率，便于与租赁设备进行成本对比，发现设备管理中存在的问题。对于租用的设备，应签订设备租赁合同，并做好设备班次使用的原始记录，以便正确计算班次费用。