(来源:受访者提供)
经济观察报记者阿鲁汉在北京三里屯SOHO的一家HotMaxx店里，工作日的中午，顾客络绎不绝，化妆品、面膜、洗护用品等日化用品堆在门口，旁边的冷藏货架上摆着各种饮料。店内更多空房间摆满了零食，和写字楼底层开的便利店一样。唯一不同的是，每件产品的价签上都标有“经销商建议零售价XX”，但产品的实际售价远低于标示价格，打一两折也很常见。
在楼上工作的小刘，午饭后来到店里散步。她在冷饮区选了一瓶可乐，2.3元。就在这次大拍卖的对面是一只便利蜂。在那里买一瓶同品牌同规格的可乐要3.8元。
小刘和同事常去的好卖，是一家卖临时商品的连锁零售店。根据地图搜索，北京有10多家门店，且大多在人流量较大的核心商圈。公开资料显示，目前好卖在国内拥有150多家门店，已完成四轮融资。
以好特卖为代表的临时商品专门店，以品牌化、连锁化的形式迅速遍布全国。曾经很会卖供应商的苏海辉嗅到了行业机会，迅速转型。去年10月，他创立了临时商品连锁店大象人寿(Elephant Life)。去年年底，他在南京周边开了30多家店，今年想扩张到150家。
暂货，顾名思义，就是即将到保质期的商品。这些迅速扩张的零售店的共同特点是销售具有价格优势的临时商品，比如一瓶600ml、建议零售价130元的洗发水，只卖20元，一瓶咖啡饮料原价28.5元，特卖价11元，两种产品都到了保质期两个多月。
在北京某农贸市场开了多年进口食品店的王丽(化名)总结道，“期末是时候让商品从地摊经济升级为门店经济了”。
“精致省”
买了一瓶可乐，小刘休息十多分钟就会回到楼上工作。
96年出生的小刘，去年研究生毕业后来到北京求职。目前她月收入8000元左右。扣除3500元的住房和交通费用，她每月可支配收入仍有4000多元。再加上父母每月的资助，小刘在北漂的生活并不拮据，但她已经养成了“斤斤计较”的习惯。之前买一瓶水一袋面包，比其他任何便利店或者小店都划算。她经常看尾货特卖直播，生活用品基本都来自直播间。
但是，面对自己喜欢的物品，小刘一直都很大方。她这个月的目标是买一个12000元的小众背包。她有足够的钱赢，但她还是向她父亲要了赞助。
在凯度消费指数大中华区总经理于坚眼里，小刘是典型的“精致省”。他们是一个消费观念多元的群体。他们要把钱花在租房、交通等存不下来的生活费上。他们也愿意为自己喜欢的电子产品，名牌包包，甚至一双新潮的鞋子付出一切，却要在一瓶水里货比三家，精打细算。他们并不认为这是一件可耻的事情，反而认为这是一种聪明、精致、浪费的生活方式。“他们比那些老人更有能力判断这些商品是否能满足自己的需求”，于坚总结道。
王力的进口食品店位于北京东三环附近的一个农贸市场。20多平米的房子里摆满了食品货架。大部分是进口食品，顾客绝大多数是周边居民。“40-60岁的群体消费能力强”，但他认为年轻人消费能力一般。
大象人寿创始人苏海辉介绍，王力经营的食品店是老版的销售临时尾货的终端，多集中在一线城市，以进口食品为主，渠道商手里的尾货都是个别门店销售，没有形成规模化发展，也受到门店位置的限制，目标客户不多元。但随着新消费场景的构建，临时产品到达消费终端的形式也发生了变化。
后来者如闹市区的好卖，瞄准了90后、00后的“精致省份”。在好卖店的收银台会挂一个二维码图片，顾客扫码即可加入会员群。每天上下班，店员都会在群里推送性价比高的产品，顾客有什么需求可以随时在群里询问。不时有年轻人上来留言找朋友，这是他们的另一个社交领域。
苏海辉的大象生活走的是差异化路线，他选择了更下沉的市场，比如扬州、仪征等地的住宅小区邻里。即便如此，大象人寿的主要客户仍然是35岁以下的年轻人。“连我的投资人都会去我们店里买零食，兄弟公司也会去我们店里买酒。这是一种人性。为什么能救？”
保险丝
延迟交货是一项古老的业务。在好卖和大象生活店之前，无论是品牌还是渠道商，都有一套应对迟交的做法。品牌依赖经销商进行流通，他们会帮助渠道商协调营销，比如将有预警的产品协调到营销较好的地区；或将采取晋升待遇；超市也会设置有保质期的特价商品；或者去临时食品店等零售终端消化。
2020年以来，随着许多专注于临时商品的连锁店的崛起，临时商品从边缘小众进入主流视野。今年4月，苏海辉的大象人寿宣布完成1000万元天使融资；好卖也在8个月内完成了4次融资。天津“食惠邦”也完成了数千万的天使轮融资。在资金的加持下，各家也在快速扩张门店。
简言介绍说，2020年这个行业将会有新的机会。最直观的表现就是在疫情的影响下，零售商品尤其是进口商品受到供应链的影响，运作效率降低，零售终端关闭，导致商品积压，从而给临时门店带来货源。其次，宏观背景是消费市场的两极分化。一方面，高端和奢侈品需求依然旺盛；另一方面，在疫情影响下，消费者对未来收入的预期降低，从而追求高性价比的趋势突出，愿意跨越“保质期”的心理障碍，以满足生活实际需要，节省开支。
苏海辉认为疫情只是导火索。“廉价商品填补了消费下降预期的空档，这是最大的机会。”在苏海辉看来，国外的经验也是如此。美国零售商店Dollargeneral成立于大萧条后的1939年。它的口号指出了它的特点——“节省时间。省钱。每天”。现在Dollargeneral已经成为美国最大的折扣零售商之一，到2020年初已经拥有超过16000家店铺。“优秀的企业家和投资机构看到了商业爆发式增长的机会，所有人都同意这将成为一个大机会。”
为了满足更广泛的消费群体的需求，苏海辉选择在下沉市场开店。目前大象生活有1000多个SKU，主要是食品类，还有10%左右的日化产品。
核心竞争力
苏海辉接下来的重点是货源，这是他心目中的核心竞争力。做临时商品供应商的苏海辉，在货源把握上是有优势的，但是随着门店的不断扩张，货源如何更稳定、更高效、更精准、成本更低？
在中国庞大的零售世界里，临时性商品大量存在。一位食品商家介绍，随着超市、电商等平台的标准化，他们对商品质量的要求越来越高。以某电商为例。如果要进电商仓，商品保质期要在时间段的1/3之前。如果入库后的货物接近保质期的1/3，必须出库，由厂家自行处理。在如此严格的标准下，会有源源不断的产品不能以正价销售，但仍在保修期内。
于坚进一步介绍，中国的批发零售体系非常庞大，涉及不同层面。供应链体系不完整或者信息不对称，很容易导致某一类产品在某一环节的积压。现在借助现代化的机制和工具，供应链环节更加透明，这也为近期的产品带来了有组织的供应保障，让终端品牌化、连锁化。
其实货源只是临时折扣店品牌发展的一部分。于坚认为，企业间的竞争不仅依赖于资本的帮助，还体现了对供应链的把握、门店的选择等综合因素。“其实不是说我们可以做这种商业模式，而是我们要比别人做得更好。中国永远不缺低价产品。最重要的优势不是绝对的低价，而是能够通过运营效率和库存周转赚更多的钱。”
衡量一家便利店运营是否高效，可以观察很多指标:销售额、客流量、客单价、库存周转率等。上述食品行业人士表示，临时商品店和便利店一样，只有快速有效的运行，才能保证商品的发展。与便利店不同，临时商品对时效的要求更加严格。“之前我们讲7-11天的库存周转，现在只有20天左右，是其他便利店的一半，这背后是高效的物流和单品管理水平。所以，临时商品店是怎么转起来的？你不能只有货源和低价，还要有合适的产品和快速销售的能力。”
供应链再造
苏海辉看到的机会不止这些。他从复杂的供应链系统中看到了重塑的价值。“以前的商品流动是品牌先定义产品，然后交给工厂，工厂再把商品交给经销商，再配送到终端，卖给消费者。在整个链条中，品牌商非常强势，他们通过垄断注意力让渠道商跟风，从而获得高溢价，最终导致C端消费者以更高的价格购买。我们要建立的体系是去掉中间渠道的环节，我们去工厂生产，送到我们门店，没有流通环节。”苏海辉进一步介绍，国内大量代工厂有富余产能，也有产品定义能力，只是没有流通环节的能力和资本。苏海辉想做的是通过供应链利益的再分配，为大象生活找到同等质量、价格更低的产品。“第一阶段是做临时性的商品，利用品牌商品自然价格低的优势作为切入口吸引消费者。第二阶段，我们也增加了很多工厂货，这是我们未来的方向。”苏海辉说。
上述杂货商还发现，他最近在家对面开了一家临时食品店。他观察到的区别是，如果在便利店拿到临时商品，消费者的体验会很差，但一旦这些临时商品全部聚集在一起，以折扣店的名义出现，消费者的预期就会不一样，同时会带来很高的转化率。“所以未来不排除会有更多的品牌利用临时连锁店的高转化率来推广自己的品牌，临时折扣店会是一个新的出口。”
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