曾经的家电零售之王Suning.cn，在2009年经历了超越国美的辉煌。在接下来的几年里，由于受到JD.COM、阿里巴巴等互联网零售巨头的挤压，从2014年开始，它不得不年复一年地走上出售资产盈利的道路。在此期间，出售了近30家门店、6个仓储供应链、子公司和PPTV，并清空了阿里巴巴股份。今年还解散了自己的江苏足球队，创造了夺冠后解散的世界足坛“奇迹”。与此同时，Suning.cn也为改变目前的颓势做出了一系列尝试。比如近期备受关注的王云万店，完成60亿元A轮融资，成为未来值得期待的业务板块；早些年收购了红孩子和家乐福，丰富了商品品类。对Suning.cn来说，持续的资本运作无非是为了重拾昔日的辉煌。那么，Suning.cn面临的问题是什么？未来我们会面临两难的境地吗？
|市场竞争力不足导致盈利能力下降，重资产运营模式叠加导致资产使用效率低下
要搞清楚，先从财务方面说起。
从净资产收益率来看，2011年之前，Suning.cn的净资产收益率保持在20%以上，但从2012年开始，Suning.cn的净资产收益率出现了断崖式下滑，降至10%以下，甚至从2014年开始，连年为负(在净资产收益率的计算中，净利润被扣非净利润所替代)。
分解来看，权益乘数变化不明显，通常在2-3倍之间，对ROE影响不大。
但2013年以来扣非净利率明显下降，2014年以来持续出现净亏损，并逐年扩大，到2020年达到-2.7%。
那么，盈利能力持续下降是怎么了？
众所周知，以阿里、JD.COM为代表的互联网零售巨头抢占了部分家电零售市场份额，将家电零售市场一分为二。到2019年，网络零售额占比39%，而2011年还不到1%。
具体来看，2019年全渠道市场份额中，Suning.cn以22.8%位居行业第一，而在线上市场，Suning.cn以30.6%排在JD.COM之后位居第二。如果没有电子商务的出现，Suning.cn的市场份额可想而知。尤其是对于专注于资产管理的Suning.cn而言，市场份额尤为重要。根据Suning.cn年报披露的数据，各种零售业态的效率都在下降。在这种情况下，过高的经营杠杆放大了企业的损失。
从历年的营收增速来看，2004-2011年的CAGR高达40%，是Suning.cn最风光的时期。2012年至2020年，CAGR仅为12%。在此期间，红孩子、家乐福等企业被兼并。此外，2012-2020年，社会总零将从20.7万亿增加到39.2万亿，CAGR将达到9%。在外部环境没有发生实质性变化的情况下，营收增速下滑的主要原因是Suning.cn自身。
由于Suning.cn是以资产为导向的运营模式，经营杠杆相对较高，营收萎缩也导致2012年以来营业成本率和营业费用率大幅上升。其中，2004-2011年的营业收入和营业成本CAGR分别为40%和41%，而2012-2020年分别为12%和16%。在营业费用率中，销售费用率自2012年以来上升了约2个百分点。
由此可见，扣非净利率显著下降的关键原因是市场竞争力下降，进而导致效率下降，而单位成本和费用却在上升。
然后看总资产周转率。如上所述，Suning.cn是重资产运营，因此资产使用效率尤为重要。具体来看，2012年以来，总资产周转率明显下降，从1.8倍以上下降到1.5倍以下，2020年仅为1.12倍。
分解来看，2012-2014年存货周转率下降明显，2015年开始逐步回到2011年之前的水平。2017年以来固定资产周转率略有回升。当然，这和门店的连年销量有关。
从营运能力的恢复和固定资产周转率的角度来看，Suning.cn的总资产周转率应该是逐年上升的，但现实却恰恰相反。查阅其资产结构可以看出，近年来非流动资产规模大幅增长，主要受长期股权投资影响。也就是说，苏宁易购的主营业务经营效率在不断提升，但近年来的一系列投资行为降低了总资产周转率。
ROCE表示，自2017年以来，苏宁易购主营业务的经营效率显著提升，尤其是2018年和2019年，ROCE提升至10%。
话虽如此，但Suning.cn目前面临的问题显而易见:一是市场竞争力下降导致效率下降，重资产管理模式下盈利能力承压；二是资产规模庞大，使用效率不高。那么，Suning.cn的一系列举措能否帮助企业走出困境呢？
| JD.COM和拼多多的崛起，证明了从1999年开始涉足电子商务的Suning.cn，还没有真正理解互联网和消费者
在探讨Suning.cn能否走出困境之前，让我们先回顾一下过去。
Suning.cn在互联网时代的“衰落”并不是因为缺乏战略管理能力。相反，苏宁早在1999年就托管了“新浪电子商城”，2005年推出“苏宁网上商城”。张先生是有远见的。然而，经过多年的发展，Suning.cn并没有突破重围，而是从人群中消失了。
原因是Suning.cn一直没有跳出实体零售的“盒子”，一直用线下思维做线上。2010年左右，伴随着淘宝的巨大成功，电商开始从服务鞋帽向客单价更高的品类渗透，比如3C数码。作为家电行业的领头羊，Suning.cn拥有1700多家门店。如果电子商务业务能够独立发展并建立自己的物流系统，那么JD.COM将一无所有。这个战略决策的错误，本质上是用线下思维做线上生意——忽略了用户体验的重要性，没有看到电子商务的自然垄断效应。
后来Suning.cn也完善了物流体系、支付体系等电商基础设施，但也只是“抄袭别人”。在商品同质化的背景下，没有差异化的用户体验，消费者不买单。此外，在售后服务方面，它与JD.COM相差甚远。多年来，Suning.cn更多的是凭借品牌效应和线下门店的规模来支持企业的销售。它没有享受到电商红利，也没有真正理解互联网和电商。
为什么Suning.cn从未真正了解电子商务？因为在拼多多出现之前，我相信很多人都认为电商留给新企业的机会非常少，但是拼多多却在短时间内获得了近10%的市场份额。为什么？这里不讨论拼多多成功的原因，但可以证明Suning.cn缺乏电商和消费者的知识。
当然，过去是不能假设的。这里回头看的目的是想了解Suning.cn在战略和操作层面出现的问题:第一，战略方向没问题，战略规划错了；第二，对电商和消费者没有正确的认识。如果这两个问题依然存在，那么在Suning.cn又一次革命的时候，未来很可能是“提篮打水空”。
|凭借庞大的线下门店规模和品牌效应，Suning.cn有潜力成为中国第一直播电商
接下来，我们将讨论Suning.cn未来能否走出目前的困境，将智慧零售和网上商店结合起来。
智慧零售无疑是未来的大方向。简单来说就是传统零售和网络零售的结合，实现对消费者、供应链、场景三要素的控制，最终达到消费者需求精细化管理和供应链系统降本增效的目的。智慧零售的本质在于数据和算法的应用，即通过用户在不同场景下的行为数据和消费数据，结合算法预测用户的消费偏好和倾向，实现整个供应链的高效运作。在数据和算法的基础上，还可以为消费者提供个性化服务，为零售终端提供高效的供应链服务，进而产生增值服务。对企业来说，预测消费偏好和倾向可以优化库存结构，提高运营能力。高效的供应链系统可以降低企业的成本和费用率，提高盈利能力。
理论上，智慧零售可以有效解决Suning.cn资产使用效率低的问题，同时在一定程度上提高盈利能力。但智慧零售很难提升苏宁网的市场份额，因为相比阿里和JD.COM，只是“我也是”的另一种战略选择，并没有差异化服务。
再看看王云万店。公开资料显示，云网万店包括零售云、苏宁小店、苏宁购物、苏宁股票、B2B、海外购六大业务单元。是苏宁未来十年从“零售商”向“零售服务商”战略转型的外在形式，也是智慧零售的具体应用。从战略上讲，整个云网门店体系的作用是盘活苏宁易购的资产，提高总资产周转率，从而增强盈利能力。从目前的发展情况来看，面向三四级市场的零售云业务发展迅速。截至2021Q1，门店数量已达7721家，销售规模同比增长69%。然而，类似的业务JD.COM已经开始。当业务规模发展到一定阶段，难免会陷入增长瓶颈。虽然开放平台的商品销售规模实现了一定的增长，但这是以补贴为基础的，持续性不强。
从表面上看，苏宁的新战略路径并无新奇的亮点，但Suning.cn庞大的线下门店规模却暗藏玄机。2020年9月30日，苏宁易购首家直播门店“趣走”在南京正式开业。这是一种尝试，但也为以后的发展埋下了伏笔。Suning.cn和阿里、JD.COM最大的区别在于线下门店。如果未来每一个线下门店都有一个区域甚至一个楼层在网上名人中进行商品直播，那么其与阿里、JD.COM、Tik Tok等平台的直播电商业务将会有显著的不同——线下门店可以带来参与感，网上名人粉丝会聚集到线上门店，带来巨大的流量效应，进而扩大自己的市场份额。同时借助苏宁易购的物流配送体系，消费者下单后当天即可送达，产品时效性高，用户体验好！如果Suning.cn能用商品协调好线下门店、直播电商、网络名人之间的关系，不仅能带来巨大的线上线下流量和巨大的自媒体曝光率，还能搞活线下门店、物流配送等重要资产！而且苏宁网在其中的作用是提供直播场景、线上线下流量、商品等基础设施，整合网络名人主播和品牌的资源，充分体现了“零售服务商”的战略定位！理想情况下，前面提到的Suning.cn的盈利能力和资产效率问题将得到解决！
说到这里，Suning.cn的未来突然有一种豁然开朗的感觉。如果管理层能够充分利用直播电商的出路，叠加云网店的潜在增长和智慧零售的相关基础设施，Suning.cn很有可能面临困境逆转。本质上，苏宁网的线下资产应该已经成为它的护城河，就像京东一样。COM的物流和仓储基础设施。只是多年来，管理层一直没有找到盘活它的办法。当然，鉴于历史，当前的一系列改革措施可能会像前几年一样以“浪费”告终。
# Suning.cn #
