以下是部分对话:
我的创业经历还是比较沮丧的。我是家里的老大。我6岁的时候，父亲生病了。当时我老二才4岁，老三才2岁。所以我14岁就出去打工了。从6岁到14岁， 我几乎活在妈妈的眼泪里。你完全可以想象，一个农村妇女，带着三个孩子，丈夫生病，很辛苦。家庭条件差，激发了我改变现状的决心。 从开始给别人打工到最后自己当老板，我一直在不断激励自己，不断突破自己。
开拓新市场:靠走
创业的前几年，我要照顾家庭，还要创业。真的是缺乏技巧。每年春节，我都会带着母亲、妻子、儿子从广州出发，拜访长沙、郑州、石家庄沿线的当地经销商 ，和经销商一起过春节。这样既陪伴了家人，也没有丢了工作。我家就这样过了两三年。虽然很辛苦，但是家人很开心。我妈觉得这么多兄弟跟着我 ，觉得很骄傲。
2002年到2005年，我经历了最艰难的三年。很难知道一家新公司短期内能否盈利。红谷也是如此。我清楚的记得2005年8月 的时候，公司已经运作快三年了，但是仍然没有完全实现盈利。在这样的情况下，全队在济南开会，说是要散了。大家都觉得工作三年赚不到钱，没有希望。我当时很 着急，马上召集公司高层开会。
开了两天会，发现会议效果不好，就请大家吃饭，吃着吃着，五六十个人在餐厅里哭了。每个人都充满了情感。他们觉得创业太难了。他们抛弃了一切，在 投入了那么多，却没有盈利。哭过之后，大家更加坚定了创业的决心。那一天，三对新人在那个简陋的餐厅举行了临时婚礼，用啤酒罐的拉环做了一个简单的戒指。就是 在这样的氛围下，大家一致决定再陪我一年。说实话，那时候，我心痛，我觉得对不起我的兄弟们。那次饭后，大家骂完哭了，擦干眼泪，又上路了。
那次聚会后，我告诉自己，我要努力奋斗。如果我不做红谷，我还有什么脸去面对为了自己背井离乡的兄弟们？在这里，我分享一下我2005年9月1日的旅行 。早上八点到南京，然后十一点到合肥，在当地办公室坐了一个小时。商量好事情后，买了面包直接坐中午12点的大巴到蚌埠，到蚌埠后再挤火车去济南。 蚌埠到济南的火车是晚上9点到第二天早上7点。第二天早上从火车站直接去了专卖店，顺便在肯德 基利吃了个早餐，办完事就立刻赶往青岛。中午到达青岛，下午从青岛飞往大连，然后飞往沈阳，最后回到广州。
短短48小时，从南京到合肥、蚌埠、济南、青岛、大连，再到沈阳，最后从沈阳坐飞机到广州。我几乎走遍了半个中国。在这个过程中，员工们配合的很好 ，我也在感染他们，影响他们和我一样的工作。通过这种努力，红谷终于在2005年底开始有了很大的起色，专卖店数量增加了将近一半， 开始在行业内小有名气。
红谷变大了，我却总觉得不安。红谷从创立之初就一直采用分销制，节省了加盟商在品种选择上的精力，这样就不会因为盲目订货而承受资金和库存的压力，可以快速铺开渠道，抢占市场。
而红谷总部管理团队远离一线，没有对市场需求做详细分析，导致盲目下单，部分畅销订单不足，长期缺货，部分滞销积压，造成库存压力。更搞笑的是，有时候100单不够，就在后面加个零。
后来我们把“分配制”改为“订货制”，把原来的“生产驱动”改为“市场驱动”。红谷总部每个季度都会召开订货会，发布今秋和明年 春今秋新品。按照这样的循环，加盟商根据当地的消费习惯、以往的销售数据以及对流行趋势的把握来选择订货的款式和数量，成功实现了由以产定销向以产定销的显著转变 。
这样公司的总发货就是总销售，总部可以更精准的控制生产总量和库存，大大缓解了库存压力。
接下来在公司内部成立了供应链管理部，负责连接前端门店和后端工厂的订单。此外，为了加强供应链的信息沟通，还邀请了专业的IT集团 团队，斥资200万元为红谷量身定制了一套先进的ERP系统。同时在各专卖店安装了ERP的终端POS管理系统，让总部实时掌握一线销售信息。通过两年的一系列组合拳，红谷逐渐缓解了 致命的库存压力。红谷的货物存销比从2005年的6比1下降到2007年的不足3比1。与此同时，2006年，按照现代化、信息化标准建设的 广州江高工厂建成投产，700多家门店带来了3亿元的年销售额。
同时，红谷总部加强市场监督管理，制定了“天、地、墙”六大项80个维度的终端检查体系和客、货、人、店、财五要素标准操作手册，做到无微不至。 通过系统的人才培养和统一的终端管理，红谷最终完成了从批发企业到品牌运营企业的转型，从单纯的商品出口到出口整套终端门店运营管理技术 。信息化的供应链体系，加上极具营销效力的终端，踏上了良性发展的快车道。2008年，投资2亿元的四川自贡 生产基地投产，红谷全国门店1000家，年销售额超过6亿元。
社区创业:核心在于利益共享机制的建立
在红谷早期的市场开拓中，可以说“合伙人”扮演了重要的角色。为此，2003年，我们提出了“家居合伙人”文化。家人和合作伙伴给红谷带来了什么好处？第一，我们从来没有 矛盾的关系。我们的企业和经销商一直都很亲近。经销商有问题，总部会出面解决，给银行担保贷款，甚至给3-6个月账的货授信。我们将不遗余力地支持他们。如果总部有事，各分公司都会全力支持总部。所以，家和合伙人不仅仅是内部员工，红谷制度已经植入根部，这就是我们的企业文化。
红谷的“员工合伙人”机制鼓励员工开店。在资金、开店政策等方面给予支持。公司规定，在公司服务3年以上的员工，可享受加盟费、供应等方面的优惠和支持 ，并根据不同级别的优惠政策进行相应调整。如果员工创业缺乏资金，红谷总部可以通过提供担保、贷款、借款的方式解决他们创业的后顾之忧。同时，红谷会 在选址、布点、运营等方面给予切实支持。如果发起人缺乏优秀的销售团队，红谷也会协调优秀的销售人才一起认购股份，共同经营店铺。同时，总部还会派出销售 销售支持团队，提供长期跟踪服务。我们营销中心有一个专门的行动团队，叫做卓越零售管理团队。比如你的店卖的不好，团队会很快去这个地方进行实际指导，一个月后会有实际的增长 ，这是我们的杀手锏。
员工空的成长不会局限在一个门店。如果员工在新的区域市场有效运作，当地市场的空很大，员工也可以作为发起人，通过成立联合投资公司来开拓市场，扩大规模。
如果在当地筹集的资金不足，可以通过红谷总部，利用其他地区的联合投资公司招商入股。比如丽江分公司成立联合投资公司时，发起人从当地筹集的资金有限。 此时昆明的投资公司投资丽江联合投资，占股30%。联合投资公司催生了一个又一个员工合伙人，员工合伙人可以发起下一个联合投资公司。“联合 投资”机制是商业基础，“员工合伙人”机制是改良基因。两者融合，就有了“基于社区的创业组织”。
到现在为止，我们有500多名老板级别的员工，这是我们的中流砥柱。他可以探索任何新的领域。只要他有能力，大家认可，我们可以给他投钱。人、钱、管理、系统、软件、产品的分配，这些都是有准备的，对于经销商的维护和推广是多方面的。
这些方法保证了新店的生存和老店销量的持续提升。2012年，红谷单店门店效益达135万元，年均增长35%，远高于同行业16%左右的水平。单店月 记录121.8万元，由昆明正义路店于2013年10月创造。截至2013年10月底，红谷在全国开设了16家省级分公司，1500多家直营店和专卖店 ，年销售额超过11亿元。
创业总结:充分的信心和无条件的坚持
在我20多年的创业生涯中，我成功过，也失败过。如果要分享创业最宝贵的经验，其实只有四个字——自信和坚持。充分的信心，无条件的坚持，无论遇到什么困难 ，你都相信你和你的团队一定能解决问题。任何人或者任何公司，他的工作和生活都不可能和他想象的一样，他肯定会遇到某种问题。当你遇到问题 时，无论压力有多大，你都必须想到解决的办法，哪怕是糟糕的办法。在这么多年的创业过程中，每当遇到难题，我都会想尽办法去寻找解决的办法。 只有想到解决问题的办法，我才敢休息睡觉。
今天我在做红谷，不局限于只有三五年的概念，而是要做一个可以传承的品牌，就像世界级的公司一样。我也在研究，包括宝洁，沃尔玛等世界500强企业，我们现阶段面临着哪些问题 ，如何解决。通过研究，我发现，成为伟大公司的公司管理者，一定是有远大的理想和抱负，这使得他们在千千成千上万的企业中生存下来 。一个企业只要有远大的志向和理想，所有的问题都会迎刃而解，所有的困难都会最终被克服。
一个有大智慧的人，不在乎一城一池的得失，在乎能坚持多久。外国进口商品在中国土地上被认可，我很难过。尽管如此，我依然会带领洪 谷走上自主发展的道路，依然会坚守中国本土皮具品牌的特色。真正有能力的团队不在乎过去和现在，能力在于对未来的预测。我相信我们的坚持。十年后 ，红谷在中国皮革市场份额一定会超过那些进口产品。也许用不了十年。这是我们的自信。
——没有干货，没有客户！—
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