编辑导语:在谈论B端产品时，我们通常会拿出C端产品进行对比，这样可以帮助我们看清B端产品和C端产品背后的关键点是什么，并引发我们思考这些不同的关键词代表着什么。本文作者用丰富的案例为我们讲解了B端产品的定义，推荐正在学习产品端的小伙伴一起阅读。

首先，第一个定义分析了什么是B端产品。在说B端产品之前，我们先来看看上图。在谈论B端产品的时候，我们通常会把C端产品拿出来进行对比，这样可以清楚的看到B端产品和C端产品背后的关键是什么，从而引发我们思考这些不同的关键词代表了什么。

1。当我们谈论B端时，我们实际上在谈论什么

我们说的企业中的商家，其实所有的企业和商家都是在说商业的本质。我们应该着眼于商业的本质来看覆盖了哪些用户群体，进行理性的分析和逻辑的推导，然后看这些商业模式最终是如何实现这个盈利目标的，然后我们的营收模式是什么样子的。

从C端来看，我们直接服务的对象是用户。在所有的用户需求中，我们会看到他们其实是会有一些消费或者一些需要被满足的个体。从这个方面来说，用户相对来说是一个个体，个体本身也是相对感性的，同时具有非常强的体验诉求。然后，为了满足这些诉求，我们会继续探索人性，我们需要做一些创新或者美好的东西，然后去满足用户的这些需求。

对于C端产品，每个人都能在第一时间看到产品，因为它正好对应了每个用户的诉求，而这个用户在很多情况下其实是一个个体消费者，所以大家可以直接感受到，如果是C端产品，每个个体都可能是他的需求者。

你做错了什么大家都可以提一点意见，看起来你满足不了用户的需求，所以才会有所谓的用户需求，用户这个概念的门槛相对更低，只是因为其中一个个人消费者可能是潜在的消费者，他可以过来谈你的产品。

但是，就B端产品而言，B端产品的关键核心是业务核心，而业务核心往往是我们大家第一时间不会看到的东西。它服务的领域会相对幕后一些，所以我们经常把做B端产品经理说成有点幕后英雄，包括他服务的群体可能也是比较商业化的个人，所以他的门槛是自然的。

在这个业务领域，在这个业务群中，如果你代表一个角色，你可能在这个事情上更有发言权，所以C端的范围更广，但是门槛相对更低，B端的产品经理没有那么广，但是相对来说，它的门槛会更高，因为对自己的深度会有天然的要求，在做B端的产品之前需要思考和判断你整个业务背后的一些核心环节。这是两个。

为什么会有这样的差别？本质上，它们之间的定位和服务范围是不同的。这里的区别其实是可以抽象出来的。B面上的B是业务，业务是企业的概念，是商业实体。其核心是利益导向。它将需要利用许多生产要素，例如，通过这些生产要素的生产和加工，来生产商品或服务，然后根据这些商品或服务的销售最终获得盈利的结果。

B端用户的角色其实是法人或者社会经济组织。是商业实体的概念，不是自然人。我们服务的是一个社会组织、法人、企业、公司等一个对象，所以这是B端的核心服务领域。

C端的C的核心其实是consume，其实是个人消费者。为了达到个人消费的目的，他会花钱或者花时间去购买，或者通过互联网所谓的免费模式来获得这个产品和服务。总的来说，其实是一个个体角色，所以他偏自然人的本性，这是两者的核心区别。

B端指的是以盈利为目的的企业和商业机构，所以它自然以商业载体为主要服务范围，而C端的话以消费者为核心，然后这个消费者的话通常是指一个个体消费者，侧重于如何满足个体消费，从而达到他的消费诉求和消费目的这样一个需求，所以它的范围就在于我想如何满足C端的消费需求，如何实现，这样一个领域，所以这是介于B和C之间的。

在了解了B端和C端的核心区别之后，我们也可以看看我们在B端常见的产品，比如阿里云、Meicai.com、牛倩、OA系统、ERM系统、美团商务版、crm系统、钉钉、业务后台管理系统、Bi系统、企业微信、金蝶、用友、冠一云、企业销售CRM、钉钉智慧教育、医疗目标任务管理系统。

2。B端有哪些产品

首先，让我们看看牛倩。com。牛倩实际上是一个淘宝系统，是所有淘宝卖家使用的卖家端。它是在淘宝平台上运营的商业生态系统，帮助卖家做自己淘宝业务的管理平台，所以它把自己定义为一站式商业平台。

它的核心能力是，商家进来之后，可能一部分是管理我的业务和我的数据，然后是我现在要做的事情，包括店里的一些具体情况(包括管理我自己的交易和我自己的产品)，另一部分是把淘宝的核心能力进行培训和其他具体的行动来管理他的业务，同时也会有一些iM的沟通技巧来和买家沟通，还有一些信息相关的技巧来帮助业务增长。

所以它的核心能力被称为一站式全链路工作台。其实它的实际胜任能力就是你帮他管理整个业务，另一个就是所谓的商业媒体的门户。这里指的是如何帮助他提升运营能力，能力水平，全方位服务。我理解除了自己平台的运营能力之外，他还应该赢得很多这个开放平台，让iSV的一些能力可以接入，所以这是他给自己的一个定义。

我们可以理解，牛倩不是一个开放的品牌，它是在淘宝系统中。如果你这个卖家想在淘宝上做生意，那么如何引导客户在淘宝业务上经营管理好自己的生意，如何管理客户在淘宝平台上的业务流程，用户可能需要我们做什么样的事情，我们能为用户做什么样的规范和引导，所以这是一个一站式的业务平台，叫做牛倩。

让我们来看看电子销售。电子销售，无论是在PC端还是客户端，对于企业来说，管理和运营自己客户的销售crm是一个核心能力。如果扩展的话，还会具备营销能力、客服能力等一些能力，以及一些数据分析项目盈利能力或者Paas能力，所以他把自己定位为移动CRM，重塑企业与客户的链接。

它提供的是一种企业连接客户的能力，但它提供的是能力。说我可以直接跟你拉一个市场，把客户拉进来再把客户分流给你，并没有直接帮助用户。他没有这么做，所以他提供的是你想做什么生意，需要什么样的能力。我把这种能力给了你，所以我开始发现，唉，这好像和牛倩有点不一样。

我们再来看看。它为SaaS各行业的公司提供商业服务。他会专注于自己的一些产品，包括不同的行业。对于这个行业，会有一些业务解决方案可以直接选择，或者会有一些直接针对一些大客户的解决方案。同时他还会有一些其他的，比如针对一些特殊的场景，比如分佣、分销、广告等。，可能还有一些其他自定义。

里面有一个关键词，我觉得很重要，就是帮助每一个商家私有化客户资产。在这里，我们也会发现和之前的销售有点类似。主要是提供了一种商业服务能力，即赋能商家，而不是直接帮商家做引流。就是帮商家做生意，主要是帮他们管理所有的私人客户，拓展业务，所以他做的其实是私人领域管理，这

看钉钉，钉钉自己的定位不是我帮你做业务，而是从另一个角度切入——移动办公，协同办公，从企业管理的诉求入手。企业管理诉求是基于整个组织的管理会议，帮助很多大中小企业接入数字化的工作模式，所以看起来是从另一个维度切入。

特别是在疫情期间，人们基于企业的工作方式发生了一些变化，可以使在家工作相对更可行。如果没有微信，那我们今天就做很多所谓的家庭办公软件，然后做很多协同联动，然后做在线审批和沟通功能，可能就无法落地了，所以看起来和感觉都和以前不一样。他可能不会直接告诉企业怎么做生意。怎么做制作不是从这个场景切入，而是从另一个角度切入。所有企业都参与到企业组织和管理中，它是从企业服务和企业管理的角度切入的。

然后支付宝，叫做第三方支付平台，提供支付解决方案。第一，很多企业实际上会涉及到支付的需求。第二，可能离商业更近了一步，因为它的支付场景会直接覆盖消费者的场景，所以它会把一些营销、会员、管理相关的能力延伸到商家。做生意不仅仅是收钱，还有营销和会员体系怎么做。

我们聊了几千年，聊了轻松销售，聊了好评，聊了支付宝，聊了钉钉。我们可以看到它们之间的一些异同，那么我们就来看看B端产品的类型，尝试给出一个不一样的定位。

我们来总结和抽象一下刚才梳理的特征:

这里先做个解读:

首先，在我们所有B端产品的落地过程中，一个重点是我们核心服务的这个领域，是基于业务发展和商业模式的落地。它的核心服务对象就是我们刚才说的服务对象，以企业和经济组织以及这个过程中可能涉及到的各种相关业务角色为中心。

其次，通过一系列的产品，我们刚刚明确了服务的范围和服务的对象，明确了我们可以提供哪些能力(能力包括业务管理能力、业务生产能力、服务支持能力)，所以这些能力就是我们的核心为了实现企业的业务目标、实现企业的盈利目标等可以提供的所谓B端服务领域。，所以我觉得这是我们B端产品核心的这个领域的定位。

然后，它直接面对业务组织的很多角色，包括我们的业务组织其实是一个不自然的人的概念，这是我们刚才讲的，但是我们真的支持这个业务流程。一方面，我们需要支持企业和商业组织的许多领域和经济组织需要实现的一个重要目标，以及它需要服务的企业类别。

但除此之外，我们的系统其实是给人用的，所以在给人的过程中，我们会涉及到整个业务组织中的人，比如老板，如果是财务系统，会有财务系统的人员，如果是crm系统，会有销售经理、销售策略制定操作员、具体的一线销售人员。其实我们会发现一个系统会涵盖很多实际的人的角色。这类人的角色不一样，需要的能力其实也不一样。然后，我们支持的核心业务领域是一系列的企业生产和企业管理执行能力。

所以你可以看到，比如钉钉，我们可能服务于所有的组织管理和协同办公能力，这些能力在企业管理中是通用的，通用的。比如今天的销售crm，可能就是所有企业在管理他的客户的过程中，我们需要的一系列基于销售crm的能力。那么，无论是餐饮还是美容美发，我们都会涉及到门店的管理和经营。然后我们会看到在商店层面有一系列基于saas的能力去下沉。它服务于与业务生产和业务管理相关的能力。如果是ERP，我们可能会完全进入一个传统的制造业，它的所有生产环节都与业务支持有关。

所以我们会发现，在不同的领域，当不同的B端产品经理从不同的纬度切入时，它所产生的价值其实会和它所服务的关键领域以及相关人群有所不同，但他们的核心目标其实是一致的。一个公司的定位不是他做所有的B端领域，而是他通常会从一些点切入，明确B端产品定位的概念。

我们也看到不同的B端产品会有不同的差异。我们也尝试对这些差异进行分类，然后抽象出几种类型来解释为什么会有不同的差异。我尝试给出三种类型。

下面我们就来一一解释一下这三种类型，它们的不同特点，以及它们的代表性。

1。直接参与生产管理

(1)业务特征

(2)业务系统

(3)代表产品

淘宝牛倩、JD.COM商家后台及各平台内部自建业务系统。

首先第一个词是业务特性，最有代表性的要么是自有平台模式，有部分交易，有完整的闭环交易，可以做一些匹配。

比如淘宝，淘宝相当于说自己搭建了一个交易场地，在这个交易场地中他自己把用户拉到这个淘宝平台上，然后同时基于这个平台，他让商家也入驻，在场地的管理运营过程中。

其实就是业务本身的参与者。它来来去去地规范和控制着我如何为不同的商家和所有的用户管理和运营。那么，我怎么建设这个网站，我怎么升级，我怎么把用户的需求和商家的供给匹配起来？那么，这个遗址还有其他的生态延伸和拓展吗？其实他自己就是整个业务中的一个角色，就是淘宝。

如果是JD.COM，JD.COM可能会有自己的事业。不仅仅是搭建一个场地把一些商家带进来，本身也是一个供应商。除了在平台上运营生产，还涉及到自身内部的生产管理，比如仓储、物流、配送、采购供应商等。这部分业务甚至比供应链的整体管理能力还要离线，所以这里可能是一个更强的人不仅仅是搭建一个场地。

包括小米，小米本身非常强的供应链属性，所以很多时候他不仅仅是宣称它提供一种服务和能力，还用一些规则来决定这个业务怎么玩，这个场地怎么建，所以它的业务特性有一个比较完整的闭环能力，然后同时为了支持业务完成和管理落地。

这些平台大多是自主研发业务系统，较少是直接引入第三方系统。比如买一些市面上的SaaS软件给我们自己用，或者有的可能直接做一些个性化定制。但是这些定制能力的难点在于，可能没有办法100%支持业务，因为这里所有的业务系统都需要对自己的业务有很强的理解。所以在这部分，可能是第三方的外部系统不一定能直接满足其需求，所以一般来说，你自己搭建了一个大平台，正常状态基本是自己开发的业务系统。

那么，这里具体业务系统的代表之一就是外部商户端。除了商人的一面，你可能还有其他的一面，因为你是一个toB的商业角色。在这个商业领域，他所有的合作伙伴都可能是商业体的对象，不仅仅是一个商家，还有一些其他的东西，比如一些服务商的存在。如果我站在服务提供商SV的角色，我也需要有一个专业化。可能这个系统其实就是这个生态中的一个toB。

在内部，一般会有它的运营端、销售端和一些管理端，所以对于运营来说，把一系列的管理能力交给运营，对于销售来说，把一些实施销售crm的能力或者一些数据报表管理跟踪的能力交给管理人员，这些其实都是呈现在内部的业务体系中，它的所有核心目标都是如何独立管理整个业务。

代表产品包括淘宝JD.COM牛倩商户后台、各种业务中的后台商户业务端或其他业务系统进行内部运营。代表产品的属性是非常强的业务管理能力，然后是很强的管理运营能力，所以这是直接参与生产管理的特点。

2。提供商业服务

(1)业务特征

(2)业务系统

各种saas服务、Paas服务等的市场。

(3)代表产品

有赞、魏梦、卖易等。

什么是提供商业服务？首先，我们来看一下业务特点。其核心面对的服务对象，其实就是其直接面对的企业或商家。他不直接给消费者设场地。我们刚才讲了淘宝的场地，其实就是公共领域和私有领域运营的概念。

他自己搭建了一个场地，所以他实际上在公共领域运营是有流量的。然后是基于场地本身有非常强的管理和运营。如果我们提供所谓的商业服务能力，它实际上并没有自己设立场地。主要是赋能和提供一系列所谓商业服务的能力。帮商户的核心是专注于他私人领域的业务增长而不是直接帮他在公共领域搭建场地，然后帮他引流。直接在公共领域场景下玩，所以他们更倾向于面对一个B端商家。也有人提到，我在做的时候，体会到了自己最终产生的能力，比如营销能力，或者是搭建一个店铺的小程序的能力。我最后不就是面对C面的吗？

但是对于公司来说，它提供的核心能力并不是直接面向C端的。他只是服务于C端帮助客户，然后我需要一些C端的解决方案。所以我才参与C端，而不是直接帮他运营管理C端。所以其实这个角度还是不一样的。我们必须转换一下视角。他不直接操作C端，而是为他提供服务C端的能力。

在业务体系中，我们刚才也提到了，很多代表性的能力比如saas其实是提供一些直接的服务能力，然后包括除了赞微盟之外的一些其他的企业服务相关的能力，比如可能会出现财务相关的，然后hr相关的会是人才管理的SaaS服务能力。

只是他们切入的场地会有所不同，也就是说，有些可能与店铺本身的经营业务直接相关，有些可能与经营业务无关，而与一些企业中具有特殊性的企业的管理或服务相关能力相关。但是如果他们本身主要是提供商业服务的话，可能会包装一些如何引导他，帮助他更好的管理之类的能力。但是他自己服务的载体主要是提供商业服务，而不是直接帮他管理。所以这里的特点是提供服务而不是控制生产经营，也就是我们实际上是把我们提供的服务能力卖给他而不是帮他经营管理然后直接从中获得利益分成。因此，服务提供商的核心是建立服务能力，作为其业务增长的基础。

3。商业基础设施服务

(1)业务特征

(2)业务系统

企业管理、支付服务、一般商业服务等。

(3)代表产品

支付宝、钉钉、微信支付、阿里云等。

首先，商业基础设施服务有一些特点。第一个词是他一般提供的产品和服务具有一般的特征，有一定的突破和创新。那么第二个词就是他在建立一种基础能力，这种能力会在很大程度上扩展到让以前不可能的事情成为可能，让这种创新的基础能力改变一些原有的业务生产和管理能力。

所以，这是一种区别。这种差异本身就有一定的突破和重构，可能会颠覆一些原有的传统业务的基础，然后它的业务属性就会相对弱一些(比如企业的一些管理相关的能力，然后是付费服务或者一些一般性的业务服务，这里都是偏的，也就是所谓的通用)。那么大家可能都会面临这样的问题，然后基于这个服务本身抽象出一层核心能力。

代表产品就像刚才提到的支付宝的微信支付阿里云。也许这些都是一些相当偏向于整个行业进化的基石产品。这些基石的出现可能会引起我们很多传统现有业务的一些变化，所以这些变化不是直接来自业务的变化，而是建立在底层的东西可能会发生变化。这是一个区别。

但如果采用这种进化的路径，一般情况下，更多的可能性是直接从大厂的需求中孵化出来的。比如当初支付宝的核心要解决的是在网上交易的过程中如何实现真正的网上交易，比如我的商品和钱是不是面对面交易，以及在这个过程中如何实现资金流通和商品流通的安全，于是就衍生出了支付宝。

但是在进化的过程中，我们会发现支付宝已经逐渐孵化，现在已经延伸到了整个外部生态，包括他自己的淘宝业务体系。因为它本身的基础已经覆盖了很大的用户和商户基数，他已经具备了成为通用的基础。然后在这个过程中，他逐渐延伸出的不仅仅是淘宝的业务体系，阿里的业务体系，还有一般金融的基础能力，所以这是一个进化的过程。

尤其是目前这种情况可能会有更多的改变，但还是要从大厂一步步孵化。如果是钉钉的话，是在整个扩张过程中。其实也是因为他现有的阿里生态，使得他能够覆盖更多的群体，更多的资源帮助他快速覆盖市场上所有的企业。当然这跟他自身的产品设计能力和推广能力有关，这也很关键。

但是，如果我们今天说一个公司要用同样的方式直接竞争，很可能会死得很惨，除非这个公司能找到一些新的场景，比如更蓝海，竞争没那么激烈，或者可能有一些弯道超车的路径。

所以像这种基础设施建设的能力，一般都是从大工厂的孵化中逐渐衍生出来的，也有可能是从创业公司发起的，但是会相对困难，而且在这些基础产品的建设过程中，需要培养市场头脑，需要更多的时间和资金投入，很多时候小公司可能负担不起。而且只有用户心智在里面了才有可能逐步实现商业变现，所以这种进化路径的门槛比较高，特点是创新突破，提供相对普适的解决方案的能力，然后构建新的方式。

不管这三种不同的类型之间有没有联系，我觉得都有。这三种类型实际上会构成整个互联网业务。

首先，底层是业务的基础服务。我们刚才提到他构建基础服务，提供基础规范和服务，然后让新的商业模式成为可能，也就是说先打好基础。在上面的进化过程中，有一些提供商业服务的人。他们帮助商家做生意，壮大自己，再到高层，直接参与生产管理。他制定商业规则，然后领导和参与。拉一些工厂来建立这种突破的新的业务领域，然后基于这个工厂来制定业务规则，然后带领整个业务向前发展，所以我觉得这是一个立体的生态，基于这个生态，整个互联网的业务才能成型。

按照上面的进化路径，我们还会发现，并不是所有人都待在123。比如现在有的企业在3，他也可能在2寻找突破口。这一定是法律。企业在做3的时候，他不想只做基础服务。很多时候3需要做一些业务上的突破，比如支付宝，它是做基于中小业务的数字化运营。我希望在基于这些商家的收钱模式中，可以做一些商家的营销能力，然后包装各种场景进行突破，这样他们可能会提供一些商业服务能力，也可能会逐渐想参与生产管理，所以有可能3想去2。

如果企业在1，就有可能产能下沉。比如最初的时候，企业只是做了一个线上交易撮合的平台，但是在逐渐下沉的过程中，企业可能也会发现一些个性化的需求，整合打包一些能力，帮助商家做私域管理。可能是企业自己做，也可能是开放平台接入其他一些服务商来整合，所以会从1下沉到2。2进化到1也是有可能的，但是如果2进化到1，还是会有一些天然的瓶颈，至少目前市场上还没有好的例子。

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