来源:看零售的第三只眼作者:张思瑶

在过去的一年里，很多便利店都面临着扩张门店的问题。有意向的加盟商数量缩水一半，加盟店续租率下降，直营店的成本和利润问题日益凸显。

一些区域便利店品牌已经开始通过总部的现金补贴和减免扣点来提振加盟商的信心。但是如何同时保持整体的利润和销售额是一个系统性的问题。以福建万家便利为例，其近三年年均增长十几个百分点，靠的是合伙店模式、经营理念、日常运营等多维度的功能。

要知道，意向加盟商数量的下降，首先会带来两大问题。一是门店规模难以提升，间接影响供应链效率的优化。同时，在本土便利店品牌加速并购、日系品牌加速扩张的背景下，也会失去一定的品质点。第二，总部给予加盟商的一系列扶持策略，也会降低总部整体利润，将销售增长等压力导向同店增长。

那么，作为有效缓解这种压力的万家便利，其做法值得探讨。毕竟相对于一些资本型便利店品牌和日资头部品牌，像万家便利这样的区域性便利店企业才是从业者的大多数。

《零售第三只眼》了解到，万家便利首先明确了自己的经营理念。万家便利董事长杨认为“止损就是最好的盈利”。所以，在外部压力很大的背景下，万家便利选择适当关停、搬迁一些业绩不达标的老店。综上，也就是说万家便利的利润不降反升。

其次，万家便利在便利店行业传统加盟商意向减弱的背景下，通过强化编外人员找店、投资的“合伙开店模式”，能够开出一定比例的新店。同时，通过拓展下沉市场、调整商品结构、提升门店、建设仓库供应环节四大行动，万家便利也提升了整体销售额。

最后，万家便利也在探索新的盈利渠道。比如将上游供应商引入仓储物流中心，租赁给第三方，都有利于优化万家便利的后台成本。杨还透露，与发展To B供应、发展新业务的方向类似，万家便利也有一个开口。

正视便利店市场的三大变化

止损就是盈利

杨给算了一笔账。“如果你有100家店，其中60家盈利，20家持平，20家亏损。那么，如果你把亏损的20家店关掉，就相当于把利润从40家提高到60家。否则就算开100家店，亏损也等于零。”

虽然以上观点是支持万家便利店止损的盈亏模型。但《零售第三只眼》认为，真正让杨做出关店决定的因素应该在于两个方面。一方面，杨正视便利店市场发生的三大变化，从而做出应对。另一方面，正是万家的“合伙模式”方便了开店，避免了传统加盟模式下的诸多纠纷。

从变化的角度来看，杨认为，便利店行业面临的第一个现实是单店客流下降，幅度大概在10%-15%左右。

有两个主要的促成因素。一是受疫情影响，流动人口减少，消费者外出消费频率降低，直接导致便利店客流量难以提升至疫情前水平。二是市场饱和度进一步提高。比如以前一条街只有四五家万家店铺，现在可能有十几家。与此同时，福建市场上还有很多便利店品牌如福便利、7-Eleven、刘一便利等和夫妻店等小商家来抢消费者。这种同品牌、跨品牌、跨业态集中开店的现象，导致单店客流进一步稀释。

第二个现实是，从行业来看，加盟商投资意愿下降，决策成本上升。第一个原因和整体经济环境有关，就是能投入几十万做业务的小加盟商明显减少。其次，奶茶店、小吃店等跨业态经营者抢占了一部分意向加盟商。

值得注意的是，2021年国家相关部门颁布的新烟证政策也将极大影响当地便利店的品牌扩张和加盟商的招募。而且这一政策的影响将是长期的，很难从企业层面直接削弱。

第三个现实是，便利店企业之前的发展模式，即规模第一，利润第二的难度加大了。包括资本在内，便利店创业品牌的关注度也同比下降。因此，健康的现金流和整体盈利能力将成为本土便利店品牌未来竞争的重要能力。

在正视上述现实变化后，杨认为关店不落下风。相反，适当关店是真正保证盈利和应对市场变化的前提。

那么，如何才能恰当的关店呢？就万家便利而言，其核心基础在于门店扩张模式。《零售第三只眼》了解到，万家便利通过“找店投资”的合伙模式开店，与传统的直营模式和加盟模式不同。

具体来说，万家便利编外发展人员寻找适合开店的网点，上报万家总部。备选网点通过公司审核后，即可投资开店。这样一来，开发商就有资格投资这家店，通常投资比例在40%左右。同时，万家便利还会把20%-30%的门店股份给管理层和店长，以此激励团队。

这样保证了开店过程中店主会更有责任心，有老板心态。在万家便利准备关店的时候，杨也可以说服相关店主，一起寻找可以赚钱的新店址。其实这并不容易。市场上类似加盟商流失、倒闭导致加盟商维权的事件太多了。严重时甚至可能对总部的品牌影响力产生负面影响。

同时，杨还制定了相应的关店筛选指标，使决策更加科学。

比如商圈的商铺已经成熟，不是竞争因素造成的，但依然表现不佳；形象好，投入高，但在一定时间内无法盈利的店铺，在万家成了方便的止损对象。

但类似于一些需要跨品牌竞争的门店，或者位于商圈位置优越，有利于提升万家便利品牌影响力的门店，杨都会留下来继续培养。

“我们在闭店沟通中基本没有谈判，没有沟通成本。这些投资人都是把店当自己的。你跟他说没钱赚了，有可能换。都欢迎。”杨向解释了“零售用第三只眼”。

改革注重性价比

铺设周边下沉市场

万家便利在关店止损的同时，也在通过门店升级、商品改革、供应链优化、拓展新市场来提升业绩。《第三只眼看零售》发现，在保证质量的背景下注重性价比是万家便利的一大特点。

从门店升级和商品改革的角度，万家便利希望通过这两项工作提升门店的硬件品质和整体形象。“我们的门店扩张模式是先有一个好的地段，所以会有一些几年前就占了位置的地段，但是由于投资人资金紧张等因素没有进行改造。现在是升级的机会，有利于提升整体品牌，提升市场影响力。”举了一个杨的例子。

一方面帮助万家吸引年轻客户和其他新兴消费者。另一方面，借此以旧换新的机会，也是万家便利把握消费变化的体现。

以商品结构更新为例。7-Eleven进入福建市场以来，培养了一定的生鲜消费习惯。万家便利这次会重点介绍生鲜。不过，首先，万家便利并没有介绍所有的门店和品类，而是根据门店的商圈和消费习惯，筛选出适合的品类如煮、蒸、炒等。那么相对于全面投放，可以有效控制设备资金和门店生鲜消费的压力。其次，万家便利网上生鲜也是和第三方供应商合作，而不是自建生鲜工厂。

万家在促成新品类上线时也注意到了ping效率等问题。比如个别便利店品牌上线生鲜，就会遇到加盟商的反对。因为加盟商不愿意承担生鲜品类陈列叠加导致原品类陈列面缩水带来的业绩风险。万家便利还筛选出了一些销量下滑的品类，以减轻店主的顾虑。

例如，福州市场的在线送货上门业务发达，普普超市和永辉生活等品牌已成为消费者购买生鲜及相关产品的主要渠道。那么，在超市渠道增长显著的调味品、纸制品等品类，在便利店业态中其实已经大幅萎缩。那么，从货架上移除相关商品可以帮助万家方便地优化商品结构。

同时，万家便利也计划在今年投产使用新的仓储物流园。物流园占地213亩，总面积28万平方米，覆盖常温仓、冷链仓等多个温度层。按照杨的规划，万家便利将只使用物流园区的3万平方米，其余面积将进行租赁。

这样，万家的供应链效率就会提高。比如上游供应商已经进驻万家便利物流园。然后，万佳便捷的采购运输路线，由之前的公路上的车辆运输简化为物流园区不同区域之间的叉车转运。相比较而言，不仅耗时少，成本也低。

此外，万家便利了物流园区的出租，这也可以成为其总部的主要利润来源，并为扩大To B的供应留下了业务机会。

此外，杨告诉《零售的第三只眼》，万家便利也在拓展福州周边的地级市县下沉市场。相比福州等大城市，下沉市场的便利店还没有饱和，租金和人力成本明显降低。

“我们有一些下沉的市场店，月租五六千元，单日销售额在六千元左右。可以说效果很好。当然也有日均销售额在3000元左右的店。可见，虽然下沉市场存在较大的余额差异，但总体来说是未来值得努力的一大方向。”杨对说道。[结束]