原始燃烧维度(ID:chaintruth)
焚烧金融产品
作者|王
编辑|林文龙
互联网的浪潮，在冲击线下零售的时候，遇到了一块难啃的硬骨头，那就是小超市。
小型超市包括社区超市、便利店、杂货店、杂货铺等形式，也称零售店，不同于大型超市、批发市场等线下零售形式。
根据阿里巴巴零售和Ovi分析数据，目前线下传统商品零售渠道约有630万家小店，75%以上集中在三线及以下城市。这些分布广泛的零售店贡献了国内快消品出货量的40%。
“店越小，对互联网的依赖越小，相应的抵抗力就越强。比如很多夫妻老婆店，除了付款二维码和互联网有关，几乎不受互联网影响。"业内人士赖永华表示，反而是传统的连锁超市或便利店受到很大影响。
事实上，线下零售规模越大，互联网的冲击越大，越需要互联网的加持。比如新华都背后有阿里，三江购物，银泰商业，安百里集团等企业；BBK、永辉、钟白、沃尔玛、家乐福等企业的背后是腾讯。
大型连锁超市经营压力大，与互联网合作更为迫切，因为体量、资金、规模都比较大，合作时也有一定的话语权。但门店只有几个微连锁超市，和互联网合作要谨慎得多。“人是大象，我们是蚂蚁。”云南一家小型连锁超市的老板宋富说，由于体量和规模的巨大悬殊，注定这是一场不对等的谈判，不到万不得已是不会倒向互联网的。
在赖永华看来，小超市抵制互联网主要有两个原因。一方面，因为规模的悬殊，这种谈判是不对等的，小超市有失控的风险。另一方面，除了设备提供和系统接入，互联网对供应链上的小超市帮助有限。
对于小超市来说，人、货、市场高度统一。他们的门店不多，即使连锁门店不多，但大多是当地零售市场的深耕者，对当地消费者的需求洞察透彻，拥有相对固定的供应链资源。比如，目前在零售市场的供应链建设上已经形成了一些组织联盟，如专门做生鲜供应链的九州兄弟联盟、蚂蚁商盟、齐鲁商盟、黑龙江省连锁经营协会等。，这些都是区域性组织，足以满足小型超市的需求。
互联网巨头的技术支持或许更有效，但一个动辄投入数千万，最高以亿为单位的数字信息系统，对于年销售额不到10亿的腰大超市来说是难以承受的，对于小超市来说更是遥不可及。赖永华说，目前只有少数小超市开始了数字化进程，比如做了小程序和微信官方账号，或者成立了微信群，但还处于起步阶段，大部分小超市甚至还没有完成数字化基础建设。
小超市在接入网上配送等低成本合作模式上也非常谨慎。一方面，他们担心线上订单只是存量转换而非增量；另一方面，他们更担心当客户养成在平台下单的习惯后，门店培养的目标客户会成为巨头的平台用户。
“所谓大厂赋能小超市，其实是在阉割他们的未来。互联网利用数字系统建立自己的网上商城，销售实体零售商品，在其平台上下单、发货、交易，将实体零售作为商品供应商对待。等市场培育起来了，要么提升销售率，要么自己开仓配送。到时候消费者就不走实体零售的姓了。”一位供应商告诉《燃气财经》。
在很多人看来，互联网对线下零售的冲击是降维打击，但事实并非如此。2016年马云提出新零售概念，随后阿里开始大举进军线下市场。之后，腾讯、JD.COM和苏宁紧随其后。2018年前后，大型超市要么关店，要么投入互联网的怀抱。有一段时间，线下零售要变革的说法甚嚣尘上。
但数据显示，小超市逆势增长。以便利店为例。中国连锁经营协会(CCFA)发布的数据显示，近三年来，便利店已成为中国发展最快的零售业态之一，销售额年均增速约20%，门店年均增速近10%。2019年，其整体市场销售规模已经达到2500亿元以上，有机构预测2020年销售额将逼近3500亿元。
互联网巨头凭借其专业复杂的数字基础设施，想要重塑传统零售商业模式，却无法消除实体零售商对用户、数据、流量导向等敏感问题的担忧。更重要的是，相比嫁接数字化工具，优化产品结构，迭代适配消费者的商业模式，才是他们亟待解决的问题。
“实体零售需要解决的是商业价值的问题。数字化只是必要的工具。商业升级必须以数字化为基础，提高运营效率，但这不是根本。核心在于实体零售要根据消费者需求和商业竞争格局的变化，重构吸引消费者的核心价值。不解决这个问题，数字化是没有意义的，所以大家积极性不高。”北京京商流通战略研究院院长赖阳指出，目前应该聚焦实体零售的核心。
早在2016年，阿里就推出了Retail Connect，旨在赋能零售店，让夫妻老婆店改变生活方式。2017年覆盖50万家小店，2018年覆盖100万家。最新数据显示，零售通目前覆盖150万家小店，占中国线下零售店数量的25%。可以看出，近两年来，零售传播明显放缓。与阿里一样，腾讯、JD.COM和苏宁在授权线下零售方面也没有取得顺利进展。
“近年来，互联网对小超市的冲击更多的是对市场的赋能和培育，因为小超市本身并不是互联网竞争的应急。”赖永华表示，目前网络零售额的份额仅为社会消费品零售总额的四分之一，可见电子商务的天花板还是很高的。阿里和JD.COM都有自己的网上超市业务，增速还是很大空。其实互联网进入线下，更多的是一种战略布局。
但是互联网有资本，有资源，有技术。它们一旦进入市场，破坏力毋庸置疑。去年下半年社区团购业务的回潮，让小超市的从业者压力很大。对此，赖永华表示，“对于小超市来说，充分利用互联网提供的便利来壮大自己才是正道。”
2016年之前，小超市几乎感受不到互联网浪潮的力量。直到阿里、JD.COM、腾讯、苏宁做新零售。
在传统小超市，进货是个大问题。“以前都是店家自己去批发市场挑。过程很累，很多品牌的商品经常缺席。”赖永华表示，互联网做新零售的痛点是供应链问题。
按照阿里和JD.COM最初的设想，接入零售渠道或新渠道体系的夫妻店，可以直接对接品牌的货源，简化购买流程，根据淘系或JD.COM系的产品数据优化产品结构，同时接入线上渠道打通外卖业务，颠覆其传统商业模式。
理想很丰满，现实很骨感。从目前的情况来看，大部分夫妻老婆店只是把股份制作为薅羊毛的平台，和巨头的合作并不紧密。一位在JD.COM做便利店的个体户，手机里有B2B平台，比如掌柜的店、零售商的店、美菜商城、商品圈等。价格、最小起订量、配送费、补贴是他需要考虑的综合因素。综合性价比评估后，他选择性价比最高的下单。这不是个例。燃烧财经走访的JD.COM五家便利店中有四家是这样的。他们的购买渠道并不局限于B2B平台，有时也是为了价格优势。
由此引发的一个问题是，加盟商在平台上的购买比例不到100%，甚至很难达到50%。一位业内人士对财经表示，购买比例提不上去，商家和平台只能停留在浅层的购供关系上，很难达成深度合作。在此基础上谈扩量意义不大。
价格方面，零售点和新渠道的优势越来越小。上述个体户选择多方下单，首要考虑的是价格。“有些商品确实不便宜，但是优惠活动很多。”加入JD.COM的北京丰台区一家便利店的老板告诉燃烧财经。“前段时间，由于订单量大，我拿到了1块钱的额度，买了17箱啤酒，送了一箱红牛。日期很新。这箱(12瓶)啤酒平时进价在60元左右，就算我们卖一瓶5元，利润也很可观。”
陕西一家长期在零售网站上订购三只松鼠和草药的便利店负责人告诉燃烧财经，订购初期价格相对便宜，但后期价格不断上涨。“它们会被直接送到仓库。我必须在系统中调整价格，然后才能收到货物。总体而言，增加的数量多于减少或调整的数量。”该负责人表示，零售商开展大型促销活动时，正是推新客户的好时机。一旦客户养成了平台购买的习惯，一些品类的价格就会开始上涨。“套路很深”，负责人这样评价。
但不可否认的是，阿里和JD.COM确实在一定程度上缩短了夫妻店和小型连锁超市在供应链和体量上的距离。正如上述便利店负责人所说，在某些品类上，可以弥补三四线城市供应链不稳定的短板。零售通和新渠道的库存平台SKU数量在10000左右，50-200平米的夫妻店所需SKU数量一般在2000-4000，基本满足个体户需求。直接配送到仓库或门店的物流系统也节省了个体户的时间、精力和体力。至于经营效率，很大程度上取决于选址、产品选择和老板的经营水平，其中的选择取决于自己。
上述便利店负责人并没有把天猫店上市，只是把零售点作为自己的进货渠道之一，很多个体户和小连锁便利店都是如此。根据最新官方数据，Retail Connect已经入驻150万家线下零售店，新渠道已覆盖超百万中小门店。但在中国连锁协会公布的2021年中国便利店百强榜单中，并未发现天猫店和JD.COM便利店，只有苏宁小店以1568家位列第15位。
可以看到，在官方公布的超百万和150万的数据中，绝大多数是以零售网点和新渠道作为购买平台，并没有完全转型。这也从侧面反映了一个问题。巨头的改造效果有限，不可能完全解决小店的痛点，比如产品选择、营销技巧等。同时在某些方面存在利益博弈，比如前期的低价圈店，在用户养成购买习惯后，有通过提高购买价格来割韭菜的嫌疑。接入小型商店的在线分销系统也是巨头触及最终消费者的策略之一。财经在JD.COM走访的便利店中，有三位老板反映，线上订单在稳步上升，但线下客流在减少，尤其是疫情发生后，线上从增量变为存量，这些消费者的角色从门店客户变为平台客户，这可能成为互联网控制小店的一个关键点。
精通超市运营的小规模老板对互联网持谨慎甚至抵触态度。他们在供应链上已经有一定的积累和优势，互联网代购平台对他们来说没有优势。相对于线上加码，优化线下产品结构，开发自有品牌、熟食、半成品等新的聚客品类，提升购物场景感和体验感，重塑顾客来店原因，让门店差异化、人性化，是他们现在的当务之急。
2012年，李林的角色从蔬菜批发商变成了超市老板。在青海西宁奋斗了13年，终于开了第一家店，面积很小，只有930平米。与当时备受推崇的大卖场业态相比，“一站式购齐”的功能性明显不足。
他错过了本土超市发展的黄金期，到了90年代，国内出现了很大的下滑潮。根据人力资源和社会保障部的数据，1992年有12万公务员辞职，1000多万公务员停薪留职。那时候公务员还不是流行的“铁饭碗”，下海经商是借着改革开放的东风发家致富的路子。
当时，一些区域零售品牌出现并逐渐发展成为当地的区域领导者，如湖南的步步高超市、河南洛阳的张达集团和广东深圳的人人乐超市。虽然现在人人都在死亡边缘挣扎，但更多的是因为其内部战略和管理上的问题。不可否认，他们在商海中异军突起，成为沃尔玛的本土对手。
当时的零售市场，除了沃尔玛、家乐福等外资，本土零售企业还有一片广阔的蓝海，尤其是外资未能涉足的三四线城市。“那时候做超市，机会比能力更重要。”一位资深零售从业者对燃烧财经表示，毫不夸张地说，当人们在寻找商品的时候，开店就意味着赚钱。
然而，李林没有把握住这个机会。他没有启动资金，又因为家乡水稻种植和收割的周期性特点，无法走出去做生意。直到1998年的一场特大洪水，他才踏上西宁的经商之路，用了13年的时间，开出了第一家超市。当时各地区的零售市场格局已经基本确立，李林很难挤进去，于是开起了自己的第一家超市。
批发商李林非常擅长生鲜经营，在电商冲击超市标准品的市场环境下，生鲜经营成为超市生存发展的核心竞争力。随着大卖场业态的没落，生鲜作为一种战略商品，在超市中被提升为最吸引顾客的核心品类。
李林抓住并放大了这个差异化的品类。他的店生鲜经营面积占50%左右，选标产品，放弃家电等低频高客单品类，受电商冲击最严重。这种品类结构使得生鲜销售占比50%，利润贡献率60%。保鲜不仅是吸引顾客的磁石，也是盈利功能。
李林采取了弯道超车的策略，在选址上避开当地市场份额较大的品牌，从相对空白色市场的开发区深挖消费者需求，通过品类结构调整使其成为熟人市场，增强消费者粘性，巩固忠实客户群。客户群形成后，扩张门店相对容易。
像李林这样拥有数家连锁超市的区域性中小零售企业，是中国实体零售生态中基数最大的主力军。他们盘踞在低线城市的市、县、镇和乡镇。虽然他们处于一个角落，但他们的客户都很强大，充满活力。
超市选址注重商圈，产品选择和运营注重目标客户，这使得超市必然具有商圈和社交属性。中国零售市场的格局具有显著的地域属性。在南阳烧金融生意时，一位司机师傅说，当地最受当地人认可的超市品牌是万德隆，进驻当地的大润发也因为客流量太少，最后关店退出。青海西宁、山西太原、江苏苏州等区域性零售企业也有这样的例子。最典型的例子就是河南许昌的庞东来超市，雷军曾经去过的一家本土零售企业，凭一己之力在许昌占绝对上风，而且是全国连锁。
中国报告网在《2018年中国超市行业分析报告——市场运行情况及发展趋势预测》中得出结论，中国市场超市集中度低，品牌格局分散。在二三线城市，前期由于上游渠道的相对固化和当地国企的有利加持，区域连锁超市垄断了当地大量资源，利用积分和促销提高客户留存率，形成区域优势壁垒，阻碍了全国连锁龙头的进一步发展。
强烈的地域特征和消费者偏好的地域差异也成为区域零售企业的天然壁垒。只要他们运营好目标客户，生活就不会太难过。每个企业都有自己的目标客户，比如胖东来的服务有口皆碑，湖北吴雅思关注美辰，河南张达的杀手锏性价比高，北京首航熟食区是新的客流增长点，每个品牌都有对当地消费者的透彻研究，从而推动商品和服务的升级迭代。在这些区域化、个性化的商品结构和需求特征下，全国连锁超市很难通过大数据模型将一二线城市的经验复制到三四线城市。即使有专业的营销团队，也仍然很难在短时间内获得精准的消费者需求，这需要长期的深耕和探索。
区域零售割据的地域特征，形成了全国性巨头难以切入，区域性零售企业难以走出的行业格局。尤其是三四线城市甚至县城超市，一二线城市激烈的竞争和消费习惯的迭代还没有传导到他们身上。疫情红利期过后，当整个实体零售陷入销售客流双降的窘境时，李林可比门店销售额依然保持了近20%的增长。
《狼来了》已经听了好几年了，但是一直没有看到狼的影子。大家警惕性不高很正常。在这种情况下，互联网巨头基于消费环境的变化而提出的合作，吸引力明显下降。更重要的是，区域零售企业更愿意独立行走，而不是与巨头牵手。“小规模的连锁超市和互联网巨头在规模和地位上相差太大，这种合作有被控制的风险。”上述资深零售从业者告诉燃烧财经。
直到2020年下半年，巨头们押注的社区团购才激增。在《武林外传》的价格补贴大战之前，三四线城市的连锁超市确实感受到了互联网带来的压力，这直接反映出超市的顾客分化严重。
某区域超市联盟告诉财经，从去年下半年开始，其系统内60多家超市的销售额普遍下降了10%-20%左右。生鲜传奇创始人王微曾公开分享过一组数据。在合肥、武汉、长沙等社区群体较多的城市，日销量已经超过1000万，甚至接近2000万。“以前位置好的店可以避开一些，或者自己形成一个小的生态圈，但是今天大家都被乱杀了，原来的经营策略在群体面前就没用了。”王伟说。
互联网巨头不仅在示好，拉拢实体零售，还在自己超级做生意。
电商时代，战场主要在线上，标准品受影响最大。于是百货、大卖场成为了黄昏业态，非标生鲜的地位被提升到了第一位，成为了吸引消费者进店的基石。这一轮超市成功举办了环环。“电商影响的品类和区域有限，发货时效相对较慢。西宁消费者还没有养成网购的习惯，我们布局生鲜强化超市后还是可以很好的生存的。”李林告诉燃烧财经。
零售新概念提出后，巨头们开始向线下进攻。除了赋能零售店，阿里孵化了盒马，JD.COM提供了7Fresh，但竞争集中在一二线城市。这两年，盒马也开始向二三线城市渗透。而专注于中高端消费群体的盒马，与小型超市群体的重合度很小。“盒马不是我们的对手。”李林直言。至于JD.COM 7 fresh，经过两次换帅，开店缓慢，进展并不顺利。
两轮食品大战对小超市的冲击和挤压并不大。再加上地域属性的壁垒保护，小超市仍然可以通过错位经营维持现有的市场份额。直到社区团购的出现，对小超市来说才是真正的围猎战。
疫情加速了消费习惯向线上的转变。与此同时，生鲜食品的标准化也在快速推进。在像优鲜、丁咚天天买菜这样的前端生鲜电商率先试水线上购买生鲜的可行性后，巨头们纷纷入场，在社区团购赛道上不设上限下注。超低价格的炸药在三四线城市的消费者中掀起了一场狂欢。生鲜引流功能弱化后，实体零售陷入客流下滑的困难期。
《第三只眼看零售》报告显示，今年3月，超市业态销售下滑明显，普遍下滑20%-30%，超出企业预判。销量下滑的品类主要集中在蔬菜、粮油，是社区团购低价引流的品类。
零售实体的危机感变强了，尤其是小规模的连锁超市。
“到达客流长期停留在增长瓶颈期，消费习惯开始向线上转移。这对于依靠到达客流做生意的超市来说，是一个危险的信号。缺点我们也抓不住，也和互联网合作开通了线上渠道，扣点在8%-12%之间。目前美团的单量最大，是因为美团的餐饮粘度很高。”宋富告诉Burning Finance。
李林的店还没有接入线上渠道。“我们只做了微信官方账号和小程序先试水，定期在上面推几款特色爆品。消费者下单后，需要到店取货。目的是引导线上客流到店，用促销带动店内高价单品的销售。”他认同要赶上这波数字化浪潮，但在选择合作伙伴上依然谨慎，不会轻易与第三方合作。
“美团和阿里的人都来找过我们，但我还不打算拥抱互联网大公司。如果消费者养成了网上下单的习惯，肯定会减少门店数量。”李林表达了自己的担忧。“客户下单，平台配送，门店成为他们的线下仓库。我们处于被动地位。一旦线上平台的客户群成熟，很有可能巨头们会自建仓配体系，我们培养的客户群最终会为别人做嫁衣。”
宋富和甘肃当地一家连锁超市的总经理夏勇也有这种担忧，但他们仍然开通了网上渠道。“如果我们不合作，其他家也会和美团、阿里合作，那我们的机会就没了，没必要变成汽车。”李林谈到合作的初衷，对于这个隐忧，他并没有合适的解决方案。为了降低风险，夏勇选择了与超市数码溢出的第三方平台合作。发行团队选择了美团，消费数据和用户画像都在自己手里，但还是无法完全避免被牵制的风险。
这种担忧已经出现在江浙当地的一家大型连锁超市。一位业内人士告诉燃烧财经，合作之初，双方签订的扣点是4%，合同一年签一次。当线上年销售额规模增加时，扣点从4%上升到10%。但是尚超没有办法，只能克制，只能继续和平台协商，尽量减少利益损失，最后达到8%，但也就一年的时间。
如果尚超退出，消费者自然会沉淀成平台流量。随着生鲜标准化的推进，越来越多的品类可以通过仓储中心直达消费者手中，尚超全品类上线的可能性也越来越高。与互联网牵手，最终可能会被边缘化。
这种合作最终可能会演变成与互联网大公司的博弈战，需要耗费大量的精力和精力，尤其是对于小型零售企业。在新的消费市场和竞争格局下，他们还没有想好如何体面地应对。唯一可以确定的是，他们只能尽力不卷入这场前途未卜的拉拢战。
