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新熵文学，作者白白芨，编辑，下个月见。

1926年，美国国家公园试图捕杀黄石国家公园的狼，但这导致了鹿的数量急剧增加，植被急剧减少。这个故事是用来强调捕食者的存在和生态系统承载能力的上限。

次贷危机后，星巴克中国为了开拓新市场，毫不犹豫地开始了下沉过程。作为国内现磨咖啡行业的启蒙者，这带动了更多商业咖啡品牌进入下沉市场。

其背后是一线城市和准一线城市商业咖啡产业生态圈的饱和竞争——品牌过度集中、竞争激烈、营销策略和品类研发简单，导致品牌难以建立优势。

从各商业咖啡品牌的下沉动作来看，Luckin coffee和Mancoffee都是以加盟模式进入下沉市场，但普遍遇到了关店的问题。然而，米雪冰城的咖啡品牌Lucky Coffee已经定价低至一杯美式6元，一杯拿铁7元，全店最贵的浓缩现磨拿铁，价格也只有13元，其竞品更是即饮咖啡。然而，即使有这样的价格优势，米雪冰城咖啡品类的扩张计划仍然保守。

一线城市竞争加剧，更低线市场不成立。星巴克依然是难以撼动的咖啡之王，依然是中国咖啡市场的现状。

业务下沉的背后有很多问题。为什么商业咖啡在国内咖啡消费中无法突破速溶咖啡的品类压制？为什么瑞幸、曼考菲等一批星巴克的徒弟，在下沉的市场里，复制不出“星巴克故事”？

1沉没战争

下沉几乎成了国内咖啡行业的必经之路。

中国的咖啡消费主要以海外品牌为主。从上世纪80年代雀巢和麦斯威尔将咖啡带入中国，大众开始有了速溶咖啡的消费概念。1999年，星巴克进入中国，国内现磨咖啡市场打开，随之而来的是国内品牌的分化。

前瑞幸首席执行官钱植雅给出了数据。德国人均年咖啡消费量为867杯，美国接近400杯，其中现磨咖啡占80%以上。相比之下，日本、韩国、香港等地人均年消费量也在200到300杯。在中国市场，人均年消费量只有6杯，其中只有一杯是现磨咖啡。

这就把国内商业咖啡品牌分成了两大阵营。前者以跷跷板咖啡、曼地咖啡、M站咖啡为代表。其特点是门店集中在一线城市或新一线城市，没有进入下沉布局。后者以Luckin coffee和Mancoffee为代表，强调在下沉市场与星巴克拉开战线。

从门店数量来看，2019年底，Luckin coffee全国门店数量达到4910家，超过星巴克的4300家。咖啡已经进入中国20个省的180个城市。从开店速度来看，星巴克中国2020财年全年新开门店只有581家，而2020财年同为一年，瑞幸就开了4800家。

然而，自去年新冠肺炎爆发疫情以来，连锁商业咖啡品牌出现了痛苦的关店潮，瑞幸、飞廉、费曼、COSTA等多个品牌受到影响。从原因来看，主要是由于门店过度集中在高线城市，叠加疫情，消费者对现磨咖啡的消费意愿下降。

一位四线城市的咖啡店老板告诉《新熵》，商业咖啡下沉的优势是高标准产品和服务的能力，但人口一直是商业咖啡下沉的主要障碍。从消费者的角度来说，下沉市场的咖啡消费者是有限的，市场自然是慢慢培育的。从从业者来看，一线城市集中了优秀的咖啡师和潜在从业者。

显然，连锁咖啡品牌的扩张速度超过了消费者对商业咖啡需求的增长速度。如果不解决消费者教育问题，商业咖啡即使扩张门店进入下沉市场，也必然会出现供过于求的情况。

在上述咖啡店老板看来，疫情加速了对商业咖啡行业的筛选作用，其主要影响是淘汰了一批产品力和抵抗力较差的品牌。

2翻修第三个空房间

在整个下沉战中，“第三空室”成为了商业咖无法逃脱的枷锁。

星巴克前董事长舒尔茨曾准确地描述了星巴克第三空间的概念:“第三空间不仅仅是一个物理环境，对我来说，第三空间一直是一种感觉、一种情感、一种抱负——每个人都可以聚集在这里，因为有归属感而振作起来，但归属感也是社会中每个人都能获得的一项基本人权。”

按照新熵的说法，商业咖啡的第三间房空类似于情趣酒店和盲盒玩具，本质上是一种情感溢价，这与星巴克在大城市绑定白领及以上人群的方式有关。

从一杯星巴克咖啡的成本构成来看，咖啡豆相关的成本只占12%左右，但店面租金和运营成本加起来占一杯咖啡的40%以上。这也从另一个角度证明了星巴克的场景价值大于产品价值。

由于星巴克早期的奢华性质，满足了职场消费文化中“性价比”的需求，使得商业咖啡与情感溢价的绑定成功。代价是商业咖啡长期停留在小众消费品的位置，无法进入个人消费市场。

第三空期的情感消费值与城市规模正相关。城市越大，通勤时间超过1小时，地价高，个人空房窄，消费者对第三空房的需求越大。此时，第三个空房间就像一个驿站。当城市规模急剧萎缩时，驿站的价值也会同步缩水。

星巴克在中国的追随者对星巴克的第三空打法进行了改革。策略主要有两个，一个是从客单价，一个是从消费频率。

前者以国内商业咖啡品牌Mancoffee为代表，位于公园、社区等低地价区域，鼓励用户携带电子设备停留一天，通过推出高毛利的烘焙产品来弥补周转率的劣势。后者以瑞幸为代表。瑞幸联合创始人郭金义表示，瑞幸的做法是优化门店结构，降低租金和人力成本，提高咖啡消费的便利性，从而降低咖啡价格。

这两种策略虽然都能吸引用户消费，但都是星巴克玩法的优化，在缺乏市场教育的下沉市场很难显示优势。前述咖啡店老板表示，咖啡店处于零和博弈的游戏中，要和奶茶争夺消费者有限的胃容量。

另外，下沉咖啡品牌缺乏价格优势。以某省会城市的咖啡价格为例。咖啡产品单价在25至42元左右，而三公里内的可可、阿乐制茶、贡茶、蜜雪冰城价格以7至20元为主。有消费者评论称，曼可菲当地门店经历了从快速增长到逐渐关闭的过程。

3异常下沉

从2012年开始，星巴克加速在三四线城市核心商业街开店，似乎为商业咖啡行业的下沉提供了一个窗口。然而，一些咖啡企业家表示，低线城市对商店的位置要求极高。只有年轻人集中的地区的咖啡店才能形成品牌效应，边缘地区的咖啡店则未能形成现磨咖啡的消费习惯。

这意味着其他现磨咖啡品牌的下沉，势必与星巴克争夺高客流的黄金地段，这无疑提高了竞争门槛，不利于品牌区位战略的延续。

面对这个高风险的市场，商业咖啡品牌的选择就是通过加盟来试水。

以Mancoffee为例，Mancoffee要求下沉市场的加盟商延续一线城市的策略，即获得公园、社区的最佳地段，上下两层的大店面积，以及开五家店的经济实力。据相关数据显示，咖啡的最低加盟门槛为50万元以上。

以瑞幸为例。今年2月，瑞幸在下沉市场开店加盟，主要在三四线城市。虽然瑞幸声称不收取任何形式的加盟费，也不为亏损期的门店抽取任何比例，但开店成本依然不低。以地级市为例，包括装修费、设备运行费、原材料费、营销费，加盟商第一个月的总成本接近30万元。

在此之前，瑞幸曾试图以卢晓茶叶品牌打开下沉市场，但整体效果不佳。关店潮过后，卢晓茶叶品牌不得不与瑞幸合并。有鹿茶加盟商表示，该店遇到了和瑞幸店一样的问题，就是客流过度依赖补贴，无法转化为利润。在新冠肺炎疫情的影响下，这家商店被摧毁了。

从品牌来看，下沉市场的加盟店有利于Luckin coffee以低成本的方式进行品牌扩张，扩大APP流量基数。从加盟商的角度来说，加盟的本质是经营前景不确定，加盟商承担试用期的风险，加盟费往往混在装修、设备、原材料等费用中。

以星巴克为例。2019年，星巴克推动咖啡快店落地，以线上下单、到店取货为特色，快速推向下沉市场。这种模式继承了星巴克的品牌溢价，但节省了较高的租金和人力成本。换句话说，如果瑞幸或者其他商业咖啡品牌有类似商业前景的门店模式，有很大概率不会放开加盟。

如果对比成功的“高低”餐饮品牌，可以发现商业咖啡行业也有类似的标准化供应链，但缺乏下沉市场的品牌效应，其产品在下沉市场的消费基础不足，加盟商压力较大。

以同样从上海拓展到下沉市场的吉祥馄饨为例。其最低加盟费低至10万元以内。核心在于，Gll馄饨主要通过餐食的供应来维持品牌形象，放松对加盟商门店、服务、营销的要求。

显然，受制于品牌形象和营销成本的拖累，现磨咖啡行业不可能以“地摊店”的方式下沉，而一味强调精品模式的下沉，会让门店成本更高。如何在强调性价比的下沉市场中找到品牌与消费者的平衡点，仍然值得商业咖啡品牌思考。市场还没有找到适合他们收入和需求的咖啡模式，中国的千亿咖啡市场在真正赢得底层消费者的青睐之前，还是一个美好的假象。