服装行业发展到今天，已经从传统的等客户上门的模式，发展到今天的带货找人的模式。如果实体不与互联网结合，未来服装生意会越来越难做。
一场疫情就能让大家的实体店生意销售额大幅下降，说明我们的服装生意很脆弱，尤其是靠一单上门客户吃饭赚钱。只要切断了实体交通，几乎就是什么时候关门的问题。
互联网不是你想不想做的问题，而是你想怎么做更好的问题。互联网从诞生开始，就注定离不开流量竞争。今天的“互联网流量池”不断聚集各种支流(线上线下流量入口)，已经扩展到大海，规模越来越大，在各个子生态中成长。
各互联网公司争夺内部流量是必然的。当然，这也激发了互联网细分业态差异化迭代的活力。社区电商疫情、社区团购、直播电商等细分行业加速发展，依托微信小程序的私域流量运营持续升温。
在这样的背景下，快团诞生了，背靠电商巨头之父拼多多。短短一年时间，快团迅速占领微信社区小团购程序TOP1，DAU(日活)1000万，年GMV 600亿+，群长200万+，日开群长50万+。
目前，快手集团已初步运行通过该模式。但严格来说，快团模式的创始人是群接龙，后来被快团模仿改进。
在社区团购的模式下，很多中小学校的负责人，尤其是1-2个团的，通常产品范围有限。但在快组中，小组长的选择范围大大扩大。
比如在快团体系下，中小团团长(助销角色)可以帮助销售供应团团长上架的产品，产品的选择会更加丰富。
供应商的负责人有不同的IP，他们经营衣服、裤子、包包等不同的品类。中小型供应商负责人可以根据客户情况选择订阅一个或多个供应商负责人的链接，成为其销售负责人。
在快团模式下，领队和助理销售的角色不是一成不变的，可以灵活切换。比如某个组长在销售C产品的时候扮演组长的角色，可以帮忙一起卖货。
同时，领导发现另一个领导的D产品是爆款，可以转换角色，帮助销售和参与销售D产品。这种灵活的角色切换，便于集中，打破团长私域流量天花板，提高转化率，打造爆款产品。
很多中小团领导发现快团“产品丰富，利润高”，仿佛发现了新大陆，于是很多选择加入快团。
在担任组长的这两周，老王的手机上有了很多微信群——供应商群、帮卖群、群群...但对我来说只有服装联盟私董会的小组是第一名。
在和老王一起工作的日子里，很多来自全国各地的小团领导开始接触快团，他们有的是微信生意出身，有的是代购起家，有的是实体渠道，直播等等。
很多人和老王一样，刚从团友变成销售负责人。在我心中，这个群不仅是我新接触快团的精神支柱，也是我和大家交流快团运营模式的重要途径。
白天大家都忙着吃残羹剩饭的时候，可能动辄就有上百条消息。打开群，有时候可以看到大家的热烈讨论正在进行。有时候老王粲忙的想不通，只好“爬楼梯”。
一般做衣服的人，社区团购平台需要开发一个小程序。通过传统平台开发，需要投入几百到几万元。fast群的出现，可以零门槛、零成本投入运营。
快团提出的终身免年费、卖货不提成、不扣款、快速提现、费用补贴等扶持政策，真正实现了开团免费，销售团队负责人可以根据自己的提成等需求自由选择开团负责人，实现渠道扁平化，让利给跟团用户，满足开团负责人和销售团队负责人的盈利需求。
这一点非常重要。无论是微信业务，还是社区团购，还是社区团购，都有更多的层级结构。社区团购的负责人是分等级的，从低到高:初级负责人、高级负责人、联合创始人。
微信业务层级可能会有更多的角色，从高到低的角色分别是品牌商-合作伙伴-总代理-一级代理-二级代理-三级代理等等。多级结构下，利润分配向上级倾斜，底层的中小头赚不到钱。
在快团，组织架构已经完全扁平化，而且这种扁平化是不受时间和空限制的！在其分销体系中，只有两个角色:集团负责人和销售团队负责人。
整体佣金由上架产品的人提前定好，团长负责发货和售后。团长和销售团队负责人之间的利润分配由团长自主决定，两者之外没有中间环节。
只要团长把更多的利润向销售团队负责人倾斜，就能争取到更多的人来帮助销售团队。这样中小团长也能获得更高的利润，对他们有吸引力。
今年以来，老王发现了一个现象——身边的领导明显增多了。他们有的是四季青以前的摊友，有的是实体店的顾客，有的是住在外地的朋友，有的是毕业多年没联系的同学。以这个人气，老王觉得2022年应该是快速增长的一年。
而且我很看好今年一个代销的模式，共享仓，整个集团都可以在里面卖货，比如，比如大王，在集团里有货的朋友都可以成为我们的共享仓。
共享仓“一件发货”势在必行，快递集团呈现订单分散、发货区域广的局面，这是由其“依托强社交、强个人IP交易”的属性决定的，而绩效发货是决定用户体验和复购率的首要因素。很多服装供应商无法服务零散订单，也无法保证发货时效，这是共享仓的新机会。
平心而论，团单、快递团等团购工具的出现，解决了社区团购的各种不便，如地理位置有限、落地配送需要场地等等，自然形成了以兴趣、爱好、圈子为基础的社区团购模式。
基础设施的完善，对于老王这样的私人流量玩家和传统微信商家，有一定客户群的实体店，有货的厂商，都是非常好的机会。
供应商的负责人一般是品牌商，渠道商，或者供应链企业，他们手里有货；大头一般手里都有人。他们大多成长于早期的社区团购或者微信业务和代购，对团购业务非常熟悉。销售领导俗称小领导。虽然手头也有一些人，但是因为起步晚，规模小，他基本上都是给大领导卖货。
在快速组中，这三类团长的角色并不固定。比如，供应负责人可以和代表团大团长合作，为他供货，或者在自己的私域内销售；大头和大头也会互相帮忙推销；如果小团长有货源，也可以开个销售服务，邀请其他团长一起组团。
第一次尝试做销售团队负责人的老王觉得自己很幸运，因为我的种子供应商都是我们私董会合作多年的现成老供应商，口碑也很好，发货也很及时。而且在产品的挑选上，我也不用担心自己把关。
当然，老王很快发现，只有这些种子供应商还不足以真正做出团购模式。我需要更可靠的货源，保证会员不流失，永远实现不了长期发展和盈利。
如何正确的把货和人搭配起来？团长的逻辑是你有会卖货的人我才给你帮你卖货的权利，而团员的逻辑是你有好货我才帮你卖货，他们都有自己的想法，所以怎么更好的协调，还要在以后的合作中，慢慢找到更好的办法。
在过去的半个月里，老王经历了非常艰难的摸索。他每天想的两件事是，我们今天吃什么？我还能邀请谁？
说白了，这是货和人的问题。但是，即使解决了这两个问题，也不代表就可以高枕无忧了，接下来还有一个更难的坎——售后。
与传统电商成熟的售后体系不同，快递集团的售后问题主要集中在两个方面:一是物流太慢，一般要48、72小时才能发货，二是部分不支持退换货，或者需要承担往返运费。
老王自己最着急的时候，就梦见哪个组没发货，或者货在半路上不见了。好在我对接组的供应商已经完美解决了问题。但集团外的供应商或多或少都有售后问题。所以后期老王继续打通私董会内部的厂商，邀请一些比较靠谱的厂商加入私董会。我们在货源上慢慢磨合，一步一步成长，比一下子做很多货，做很多售后要好。
还有一点更好。在快团团，如果商品是从销售团队负责人的私人流量中卖出去的，系统会自动计算销售团队上的业绩。
以前在微信商业模式下，也有常见的赚钱分享模式。但是因为担心私有域流量会被轻易抢占，很多私有域都是分开的。这样一来，“我的私域和你的是截然不同的”，我也不会愿意用我的私域去推你的产品，因为有可能把我的流量引向别人。
快团在小程序设计过程中解决了上述问题，从而实现了私有域流量的互联共享。
比如A的负责人建立购买链接后，B的卖家帮助使用自己的私有域流量销售产品时。用户购买时，链接显示的是B帮出售的个人页面。
团长所有帮手的销售记录都会实时记录、更新、展示。如果某个链接在某个时间点已经积累了10000条销售记录，所有共享的链接都会实时更新到这个数据，这些数据是如何分布和变现的，一目了然。
快球是私有域流量的公共域。公域是一把镰刀割尽韭菜。私有领域是晒干一只羊的羊毛。说白了，“公域就是把同一种产品卖给所有人，私域就是把所有产品卖给同一个人”。
尽管有成千上万的猜测和揣测，但永远不能忽视的是，野蛮生长群体中的快速增长群体已经抢占了一定的市场份额，很多人正在享受阶段性红利。
快团能否保持增长势头？这匹黑马能跑多远？让时间给出答案。
对快团的过度解读会让我们迷失自我，因为快速迭代的互联网总是给人浮躁的感觉。如果你觉得快运集团前途无量，能跟上私域运营模式的快速迭代创新，那就及时上车，不要错过红利期。
否则最好停下来沉淀点东西，把东西(产品和服务)做专业化，价值回归才是根本。
这个总结很简单，老王的小见识，跟着老王看看你每天为服装生意做了多少事。如果不想偷懒颓废，每天做几分钟总结，我们可以互相鼓励，看看别人做了多少事。老王服装联盟私董会的目的也是希望大家互相赋能，抱团取暖，所以如果你有时间，大家都可以参与进来，做自己，不要随波逐流。
