编辑导语:由于微信使用了召回功能，所以很多平台都有召回功能。这个功能对于很多人来说简直就是福音，可以解决一些手误发送的消息。但是我们发现微信的红包没有提现功能。为什么？本文作者分享了自己对微信红包为什么不支持提现的思考。让我们一起来了解一下。

前两天在一个群里看到一个小伙伴问为什么微信红包不支持提现，大家都踊跃发言。有人说，红包相当于礼物，礼物无理由退回。有的说这个需求价值不大，有的说可能资金流动有问题，等等。

这不是我想要的答案，所以我回答了一个答案；以下是我的回复:

1)红包的本质是什么？这是一种社交礼物。送礼物没有理由收回。可能的情况有:

这似乎是大众的需求。毕竟每个人都会犯错，只是频率低，不是刚需。

2)价值是什么？

3)成本如何？

总体来说，用户是有一定需求的，但整体变现成本远大于价值，不做也不会有大问题。

转学也有类似问题。更好的办法应该是事前增加防错措施，事后通过异常流程解决，而不是照顾1%的人，可能牺牲99%的人。

我的回答对吗？不一定。也许真的不是这些原因。只是我在这里说的都是废话。我想和你讨论的是一种思维方式。

当你面对一些产品决策时，你决策的依据是什么，比如判断这个功能该不该做，比如分析XX功能为什么要这么做，XX功能为什么不应该这么做？

你是如何思考和判断的？你的思维过程和决策依据是什么？这些都是重要的事情，但答案本身并不重要。

先说说我当时是如何思考这个问题的，主要分为两部分，一部分是如何评价，另一部分是为什么需要这个看似费力的评价。

我不能过分强调这一点。我理解的产品流程是先做正确的事，再做正确的事。

具体来说就是先判断要不要做，再评估能不能做，最后是怎么做，怎么做好，而不是做XXX，一个，两个，三个XXX，balabala。

如何通过这些方面进行评估:

当需求成立，价值大于成本时，可以考虑做，再结合产品定位和时机综合判断是否做。我们分开来看一下。

1.需求、价值和成本

主要考虑的其实就是这三个方面，需求本身，做这件事的价值，实现的成本。

1)需求

产品的本源是用户，是需求，是我们想为用户解决什么问题，而不是拍脑袋，我们有什么资源，做了什么，你就用什么。

具体来说，就是:

用户、场景、需求:也就是我们要解决谁，在什么场景下解决什么问题。

这些问题越现实，越清晰，成功的概率就越高。

海量，高频，刚需:会影响多少人，本身的频率是多少，是刚需吗？

这些东西决定了产品解决问题的影响范围和产品的价值。满足两个条件，就有机会。满足一个条件就OK了。如果不占一个条件，真的要好好想想了。

过程和一致性:我们要解决的问题在满足需求的过程中是否与产品的核心价值一致？

产品的核心价值在于解决用户问题的路径，所以我们目前要解决的问题是否在这个主路径上。

比如作为打车平台，是不是应该玩小游戏让用户在车上无聊的时候玩游戏？用户的核心路径是打车。你想做吗？

有需要，才有可能谈后面的事情，否则没必要谈，接下来就是价值和成本的评估。

2)价值和成本

价值是我们做这件事的预期收益，成本是我们做这件事需要付出的代价。

价值

价值可能有很多种，我侧重于以下几个维度:用户价值、产品价值、商业价值、竞争价值。

用户价值很好理解，就是做这个事情对用户的价值是什么，可以前后对比。

比如用户在解决方案之前做了什么，解决方案之后表现如何，效率是否更高，解决方案是否更好？比如上面的打车案例，用户在玩小游戏之前是如何在车上打发时间的，小游戏和这个方案相比效率如何？

产品价值就是这件事对产品有什么价值，对产品的核心价值有什么影响，能反映什么数据指标？

比如上面说的打车，一个小游戏对产品的核心价值，也就是打车的价值是什么？哪些数据指标会有所提升？

商业价值是对其他业务的一些影响，对整体业务目标和业务目标会有什么影响。

比如新用户免广告，大概率可以提高用户留存，但会影响广告收入。你想做吗？

竞争价值是从竞争的角度，会有什么影响，能不能加强我们的竞争优势？毕竟我们在一个市场里，除了我们还有其他玩家。

基于这些维度，我们会对某件事要不要做有一些基本的判断，然后再看成本。

3)成本

其实成本很多很多。我们通常只看到价值，忽略了很多成本。

比如产品说，我们做个相册功能吧。用户可以上传图片，装扮自己的主页，别人可以看到，促进一些社交。那很好。

上传一张图片就结束了吗？当然不是，还有很多事情要做，比如怎么引导用户上传？是否要查看上传的地图？我该如何处理出错的图表？一直上传违章图表的账号怎么处理？用户更换失败后如何处理投诉？有些时期不支持换图怎么办？等待...

这些都是需要考虑的潜在成本，而不是只看到价值而完全不考虑成本。

具体来说，潜在成本有几种类型:

用户成本:对用户本身、其他用户和其他角色有什么影响？

产品成本:对产品的核心功能和其他业务会有什么负面影响吗？

竞争成本:对竞争会有什么影响？会不会只是培育市场，然后就被别人抢走了？

还有刚才说的那些技术成本，运营成本，推广成本，风险等等，都是需要考虑的。

只有当我们判断这件事的价值大于成本，至少未来价值会大于成本，这件事才能进一步讨论。

如果需求成立，价值大于成本，我们可以考虑做，但是不满足这些条件我们肯定会做。我们还需要考虑产品定位和时机的因素。

2.产品定位和时机的综合考虑

千团大战期间，很多团购公司开始卖货，各种商品，化妆品，服装，红酒等。，而且商品卖的比较好的团购，看起来需求是成立的，价值大于成本。你想做吗？

现在我们看到了结果。千团大战到现在只剩下美团和评论，已经合并了。

美团外卖联合创始人沈鹏在接受采访时是这样说的:

大约一年前美团成立时，王兴在内部明确表示，美团要做本地生活服务电商的霸主，而不是商品团购。团购再好，也不是美团的主营业务。

这是当时美团做决策的基础，也是美团取胜的诸多因素中的关键因素。

产品定位决定了什么是产品，什么不是产品，这是我们决策的重要依据。

即使符合产品定位，我们还是要考虑时机，是否是现阶段最重要的，是否是现阶段最有价值的。

在幕后产品中，Jenny分享了一个网易云音乐的案例。一开始没有做专辑收藏功能，后来重新考虑了一下，又做了一次，是基于产品阶段和时机。

综上所述，用户的需求是确立的，价值大于成本，决定了做还是不做这个事情。然后再结合产品定位和现阶段目标来判断要不要做。

可能有人会觉得这样评价很麻烦。有一些，但没必要这样评价一切。只是多考虑一些主要职能的决策。

这背后的逻辑其实是我们的时间、精力、资源都是有限的。我们做A就做不了b，我们要做的是做最有价值的事情。是捡了芝麻丢了西瓜还是西瓜丢了芝麻，主要看我们的判断能力。

很多需求可能不值得去做。例如，如果一个版本有20个需求，那么有多少是真正有价值的？

许多需求本身就是伪需求，尤其是当需求的发起者不是用户的时候。伪需求本身是脱离场景和用户的，不会创造任何价值。

有些需求可能是存在的，但是解决这些需求有价值吗？你有没有遇到过一些自己能做或不能做的无关紧要的需求？

有些需求可能是有价值的，但可能价值低，成本高，导致整体ROI(投入产出比)为负。这样的诉求其实很多，需要我们慎重考虑。

即使在ROI(投入产出比)为正的需求中，时间资源也是有限的，哪个最重要？哪个先做，哪个后做？

经过这样的层层筛选，其实并没有太多的需求值得去做，拿起来才知道是芝麻还是西瓜，很尴尬。我想做的是先锻炼分辨是芝麻还是西瓜的能力，然后把西瓜摘下来，把芝麻扔掉。

俞军老师在PM12中有这样一句话:

决定不做什么往往比决定做什么更重要。

这是产品经理非常重要的能力之一，相互鼓励。

最后，简要总结全文:

同时满足大前提和小前提，就满足了要不要做的要求。至于要不要做，怎么做，怎么做好，后续会单独写相应的文章。

本来准备写一个朋友圈的案例，但是文章太长，就没写。把它想成一种互动的思想。请留言一起讨论。

问与答。答:朋友圈是微信非常重要的一个功能，也是一个比较热门的高频功能。为什么不把朋友圈放在最下面的标签页？

以上是本文的主要内容。欢迎指正，指出，拍砖…

#专栏作家#

王微信官方账号:产品经理从0到1不等。人人都是产品经理的专栏作家。他们喜欢网球和自行车产品。目前都在产品的道路上奔跑，都在和你互相鼓励。

本文原载于《人人都是产品经理》。未经许可，禁止转载。

图片来自unsplash，基于CC0协议。