幸运馄饨的故事，是一部始于上世纪，在市场大潮下穿越轮回的餐饮发展史。

与曹卫宇的对话

编辑:曹卫宇、王曼华

网中的源投

幸运馄饨，167个城市，2096家门店，中国馄饨连锁第一品牌。

吉祥馄饨成立23年。人们经常在大街小巷看到它，但很难真正理解它。在商业媒体和创投圈，幸运馄饨低调到几乎没有存在感。餐饮投资爆发的2021年，幸运馄饨并未出现，甚至从未正式宣布任何一轮融资。

2022年初，幸运馄饨打破沉默，宣布完成a轮近亿元战略融资。投资方是垂直餐饮机构番茄资本(Tomato Capital)。一向低调稳健的吉祥馄饨，今年也首次喊出了“万店”的口号。

幸运馄饨的故事，是一部始于上世纪，在市场大潮下穿越轮回的餐饮发展史。1999年，三位师傅白手起家，合伙在上海人民路一个15平米的山房里开了第一家幸运馄饨。之后，吉祥经历了快速发展、区域代理商变动、核心团队震动...最后团队全国第一。

幸运馄饨穿越循环的密码是什么？餐饮剧变下的变与不变是什么？如何实现馄饨万店的野心？

我们独家对话了吉祥馄饨创始人兼董事长张彪。

头中王。com:幸运馄饨的背景很有意思。它在20世纪90年代变得富有。三位创始人都是大师。之前是国企老板，大学职员，公务员。吉祥的起点也很高。它是上海第一家个人独资企业。为什么这么“体面”的三个人开了一家馄饨店？

张标:餐饮只是一个载体，核心是90年代末对特许经营的偏好。诚然，我可以选择另一份工作，但与我之前的理想相比，放弃并不可惜。

头中王:你的理想是什么？

张彪:我想开1000家店，但是选择馄饨的机会还是有的。我是一个馄饨爱好者，碰巧遇到一个很棒的馄饨大师。另外，我以前开过餐馆，对这种生意很感兴趣。

幸运馄饨诞生于上海，有地理背景。在江浙沪，馄饨本身就受人欢迎，还有就是快餐或者主食的定位，这是基础。我们也做了一些创新，比如做大馄饨，丰富汤的味道，不同的馅料，叫“什么都能填馅”，最夸张的是西瓜皮馅的馄饨。

头王:最早的吉祥馄饨店是哪家？

张彪:每天送到店里，有一大排标有味道的牌子，牌子卖完就关了。价格也不贵。5-8元一碗就能饱，对顾客很有吸引力。那时候大家打车，坐公交，骑自行车吃一碗馄饨。

但是，背后也有计划。一、坚持真材实料，所谓“所见即所得”。第二，我们标准化了。吉祥食品大概是最早实现所谓“标准化”的中餐。有比较强的供应链体系。通过“前店后厂”，加盟店的运营可以非常简单。

撞网:有没有考虑过中途换轨？中餐是一个很大的市场，里面这么多细分，为什么一直坚持馄饨？

张标:就说第二个原因吧。我总是在发现问题，解决问题，不自觉地沉入这个赛道和产品。时间在慢慢流逝，我的人生已经有这碗馄饨陪伴了22年。

这几年一直听到一个词，专注。但是我们聪明还是专注？这也是一个有趣的话题。说我从来没有羡慕过同龄人也是骗人的，但是我很难摆脱这种吸引，因为专注形成的思维习惯，这是我们做了20多年的最重要的原因。

头中王:如果不开馄饨店，还有其他选择吗？

张彪:我是学法律的。我一开始想当律师，但是我是一个没有原则的人。我心太软，想法不一样。不该改的时候就该改。巨蟹，我更在乎别人怎么说我。

投中。com:你把吉祥做成了中国馄饨类的第一。有运气吗？

张彪:肯定有。餐饮行业的淘汰率很高，每3-5年就会换一批品牌和曲目。我们的文化有两点，一是要赢，二是要当冠军，三是要善于发现自己的不足，这是20多年来最幸福的事情。

头中王。com:我看了一个报道，说你创业初期，凌晨三点要去菜市场买菜，还要和菜贩子讨价还价，回来拌好馅的饺子，还要在店里的阁楼上睡一晚。从体面的工作到陷在泥淖里的“开餐馆”，当时是什么心态？

张彪:努力，很难摆脱。即使是现在，如果周末在家呆两天，不去想事情，我也会像无头苍蝇一样，找不到存在的价值。

包括那年睡阁楼，第二天你却看到胖乎乎的馄饨，一碗碗热气腾腾的端给顾客，顾客夸你，把碗里的汤全喝光了，感觉还挺无价的。

直到今天，我呆在店里，看到顾客一起吃完馄饨和汤，我还是觉得开心。如果有人只吃了一半馅，或者不吃馅，我还是会觉得不舒服。等我回来，我会立刻找到供应链的同事。

触网:满足感是最大的成就感吗？

张彪:对。所以我们开店多了，就有了潜意识要服务更多的人。那时候我们还有一个信念，走进幸运馄饨店的每一个人都不用担心自己的钱包。虽然现在的价格比那时候翻了三倍，大概15-20元，但是相对于整体消费水平来说，价格还是很好把握的。

头中王:所以吉祥的定价会一直处于亲民的状态？

张彪:对。否则也违背了创业的初衷。虽然创业也是为了钱，但是除了钱还有一些“期望”。

投中。com:你在餐饮方面有什么心理困难吗？

张彪:一开始是有的。我喜欢交朋友。我有很多朋友，但是有时候别人介绍我是“一个馄饨店老板”，让我很有压力，很尴尬。我不知道该说什么。现在低调的习惯也是那时候养成的。

投中。com:现在在全国100多个城市有2000多家门店，超过了当时“千店”的预期。回顾过去，你做对了什么？

张标:第一，坚持小店模式。我一直有一个观点，“不要以小博大，不要不计后果的对待中国”。我不能因为一件事小就忽略它，也不能因为一件事华丽，所谓的优越或者光鲜就去做。

二是化繁为简，在疫情和经济下行时期尤为重要。比如十几年前，我们请设计师设计门店，明确告诉我们成本必须控制在多少，尽可能降低加盟商的成本，包括整个产品设计，尽可能把运营放在供应链上。商店是一个简单的加热过程。

这都是真的吧？

张彪:是真的。

头中王:这些都是用来制约权力的。一开始你是怎么算出来的？

张标:这个规则不是在一次会议上协商出来的，而是我们每天遇到问题之后自然形成的。当时三人是兄弟，没考虑那么多复杂的利益关系。2005年以前公司是三个人经营，最早的股份是每人三分之一。

我们三个人气质正好，还挺让人羡慕的。有的合伙人赚了钱就别扭，亏了钱就更别扭。

头中网:但是你离开公司有一段时间了，为什么？

张彪:没希望。我在2007年离开了公司，这是一次痛苦的经历。2006年国内有一轮大宗原材料上涨，导致原材料价格非常高。我们只是简单的通过提价来应对，结果导致门店和单店销量下降。但当时我并没有看出我的认知有什么问题。这时候股东也有想法了，顺风顺水吧，遇到逆风他们也会对你有意见的。这是客观的。

后来，我说我不干了。我受不了，谁都行。当时很难受。我看不到企业未来的发展在哪里，机会在哪里。非常痛苦。

头中网:这几天是怎么过的？

张彪:我变化很快。我用了10个月的时间离开公司去读交大的EMBA，有机会静下心来和各行业交流。10个月后，当我再次审视这家公司时，它将完全不同。我看到的不是问题，而是机会。

头中网:是你主动提出回归，还是两个合伙人给你回电话？

张彪:是的。走的时候也没好多少。记得有一次账面只有150万，股东给我打电话问怎么办。

投中。一家连锁餐厅只有150万本书。这是什么意思？

张彪:说明离关门不远了。10万解决不了任何问题，甚至工资可能都不够。

头中网:经过这次经历，你认为保持核心团队稳定的关键是什么？

张彪:赢。

撞网:赢了什么都可以说？

张彪:对，就像下围棋一样。走位很难。

抛网:但是企业很难一直赢下去。除了赢还有什么方法？

张标:合伙人制度，哪里有能力，哪里就有权力。也许我的表达有点自吹自擂，但如果我今天做得不好，就会有人取代我。每个人都害怕失去自己的权利，但不要为了占位置而占位置。我们只是企业发展的一小部分。

我们是企业的企业主，但企业不是企业主。

触网:这是对平衡性的极大考验。

张彪:对。要有良好的心态，赚到一定的钱真的只是一个数字。我经常和我的两个伙伴聊天。今天不容易走运。我们是为自己做事还是为企业做事？这是一个很基本的思维。

对自己好的话，问题慢慢就出来了，但是对企业真的好的话，慢慢就找到平衡点了。

投中。com:吉祥经历了一次重大事故。据说地区代理“造反”过一次。当时是什么情况？

张标:我们是1999年开店的，同年下半年开始加盟。2003年，我们在全国范围内推出了区域加盟模式，区域代理商管理各个区域的加盟商，总部专注核心原料，区域代理商负责分销。

这种模式激起了人们的热情。到2007、2008年，吉祥店的数量已经相当可观。

撞网:有什么问题？

张标:我们几乎把整个制造都交出去了。我们的供应链体系只有100家店，剩下的都在代理商手里。我们对代理商的控制很弱。

2008年，我们停止了区域加盟，回收了代理权，改供货为直供。然而，一些“宁做鸡头，不做凤尾”的代理商“甘杰起义”，用另一个品牌做同样的馄饨。我们给了特工三条出路。首先，我们买了它们。第二，他们换了品牌，自己做。他们中的一些人独自生活。

头中网:这件事给你最大的体验是什么？

张标:供应链不应该放开。产品的命脉一定要掌握在自己手里，这才是核心。直到2018年、2019年，我们花了将近10年的时间才解决这个问题。

抛网:对自己有没有什么影响，比如做生意，和人打交道？

张彪:当然有。当时有代理商冒用吉祥品牌，起诉我们。两年前我们刚打完一个大的知识产权官司，对方赔了我们300多万。

这是最让我难受的。你的真诚不一定是别人的利益。所以做生意，要学会幼稚的付出，成熟的接受，设置一些壁垒和制度，保证大家能真正遵守约定。

投中。com:现在吉祥直销和加盟的数量和作用如何？我理解的直销更多的是“旗手”，做单店模式的改进和实验，然后推广到加盟。

张彪:对。直营店100多家，其余都是加盟店。在一些风险相对较高的地区，直营店要冲上去，加盟商不要冒太大风险。

投中。com:吉祥也开始卖包子，蒸饺之类的。现在的产品结构是怎样的？

张彪:挺宽的。不同的市场有不同的类别。比如在上海，70-80%都是大馄饨、小馄饨、辅食，但在湖南，小馄饨、蒸饺占70%，大馄饨只占30%。

菜单是餐饮行业的命脉，营销和环境只是锦上添花。我们会根据地区做一些调整，但定位依然是皮馅产品。

投中。com:谈营销，吉祥这一两年做了很多尝试，游戏、电影、敦煌联名，卖咖啡。吉祥是在迎合年轻人吗？

张彪:有点拍年轻人马屁的意思。不知道能不能和销量直接相关，人和品牌还是要做点有意思的事情。

抛网:你们都是给年轻人的，还是自己参与的？

张彪:参与，但尽量不说话。

撞网:看不懂吗？

张彪:很有挑战性。有时候员工也会问，这对好运意味着什么？我说，很多东西都是没有意义的，如果只是为了促进销售，那真的没有多大意义。但是我是一个有趣的人，我喜欢新事物。现在我还在玩游戏，从PS1到PS5。

投中。com:吉祥是做供应链生意的，类似蜜雪冰城。供应链布局是怎样的？

张彪:对。现在有4个中心工厂，12个前仓。

投中。com:开店的下一步节奏是什么？

张标:未来三年有一个目标，这也是企业新的愿景。叫做“很小的店，家家有好运气”。

头中王:你是今年才想到《万店》的吗？

张标:对，今年明确提出来了。核心考核有两个，一个是单店销售额，一个是店铺规模。一方面要通过品牌力、产品力、组织力来提升单店销量；另一方面，要扩大加盟商和核心加盟商队伍，开二店三店，增加门店数量。

投到中国网:具体计划是什么？比如2022年要增加多少？

张彪:对，很难说。

撞网:好像很多。这需要很大的努力。

张彪:对。我们仍然有远大的理想。

中国网:求稳的是你。就像你之前说的，馄饨好吃不好吃，不同的人有不同的看法，但是核心竞争力一定要稳定。

张彪:对。我们有6个R&D同事每天研究这碗馄饨。即使不是高手，也需要足够的时间。产品不能再差了，核心要稳。

中网投:吉祥为了实现“万店”，还面临哪些挑战？

张标:第一，组织能力。餐饮行业大多依靠单店。但是，经营好一个单店和经营十个或者一百个店是完全不同的。我们总觉得10家店的管理，剩下的9家店和1家店的管理状态一样，其实是大错特错。很多品牌一开始都很火，每天都有人排队，为什么不能一直开到三五个？

我们在餐饮上总是自以为是，以为可以满足一部分人的需求，过分强调东西好吃不好吃。但是当我们有100家、500家餐厅的时候，我们的组织管理能力就会受到挑战，很难突破。

第二，所有的品牌，前面的单店销量一定很高，后面肯定不一样。当收入下降时，运营效率和人员配置就非常重要。

第三是持续创新的能力。餐饮是一个门槛低，竞争变化大的行业。以前上海很少有辣的东西，现在各种串串，小龙虾，火锅...这种消费偏好的改变，口味类型的判断，对商家来说也是挑战。

包括信息交换的方式，过去我们开店的时候，会在路边发放500张免费的馄饨券，让人免费吃。今天我们在路上发了500张优惠券，大部分人都会怀疑是假的。

餐饮的品牌力就像牛顿头上的苹果。自然是往下走，需要逆水行舟才能撑起。你要改变，给客户新的感觉，就像婚姻一样。时间久了，就很难再像刚恋爱时那么热情了吧？

投中。现在餐饮业的竞争比以前激烈多了。如果你把自己放在现在，你觉得还有机会吗？

张彪:真的很难。未来会出现两极分化，大型连锁还没有真正出现，但连锁率会越来越高。做连锁，要注重管理和规模效益。另一个区别是个体。单独创业的话，围绕单店的影响力会尽量集中，各有侧重。

我们不可能都开连锁店。生活需要不同的色彩和不同的想法。

头中王:所以把你放在现在可能不太幸运吧？

张彪:很难。当时我们开了一家馄饨店，让人觉得不可思议，但今天不一样了。餐饮创业者工作好，学历高，甚至用别人的钱创业，和我们不一样。

我们是小商人，别人投资挺有挑战性的。但如果还是用以前的打法，恐怕很难有大的进步和突破。

头中王:我也采访过一些餐饮连锁老板，这个行业比我想象的要复杂得多。

张彪:对。纵观整个餐饮行业，美国和一些发达国家的连锁率和品牌占有率都很高，这在国内是很大的差距。我个人也倾向于中国餐饮业在未来几年将会有一个快速的发展。

近年来，大量资本和人才涌入，社会关注度也在不断上升。以前人们更多关注的是互联网、生物技术等“高科技”行业，但餐饮是民生行业，这对我们这一代餐饮创业者来说是挑战，也是机遇。

投中。com:你希望餐饮行业具备什么样的能力？

张彪:海底捞的软服务能力。但是我们是最不擅长服务的，所以看到海底捞店员表现出这么好的服务，我印象非常深刻，不是一两家店，而是上千家店。

投中。com:海底捞是直营店，抓服务会比加盟店有天然优势吧？

张彪:我不同意。我常说，加盟商的主观能动性比经理强，因为是自己的店。

所谓加盟和直营之争的核心在于两点。是要控制，比如装摄像头管人，还是提供平台，培训加盟商，用机制促进人自由发挥？这是两种管理思想。

投中网:你最佩服张勇的哪种能力？

张标:在大局上，他总能站在未来2-3年的角度设计今天的管理方向。第二，他为人真诚，不怎么张扬，但能勇敢面对事情。

他的执行力也很强。他不怎么参加行业活动，业内人脉也很少。我一直以为他是一个“闭门造车”的人，但是有一次听说张勇经常带着高管团队去其他行业学习交流，他非常善于学习和改变。

头中网:作为一个餐饮创业者，你有哪些不足？

张彪:太多了。系统性思维有点差，有时候太注重细节。达到这个规模，把组织建设好，才是目标，而不是一件事想得有多周到。

第二，过度放权，充分授权和明确授权是两个概念。

以及对数字化的理解。去年，我们在浙江推出了会员制。200多家店四五个月积累了近60万会员，但我们还没找到有效的方法。还有就是所谓的公司信息化管理。几万家店肯定不能靠电话，必须嫁接在数字化上。

投中网:创业20多年来，你最后悔的错误和最骄傲的事情是什么？

张彪:最大的骄傲和吉祥，开创了大馄饨店的门店模式，是整个赛道非常好的公司。最大的遗憾是，前几年有点得过且过，没有想清楚企业的发展目标和可能的路径。

撞网:什么时候的事？

张彪:2015年到2018年之间。

撞网:为什么会出现这个问题？

张标:表面上看没什么问题，但是温水煮青蛙，每年增长10%以上，20%以上。如果你不能说不，那也没关系。

其实是认知有问题，对外界信息吸收不够。企业需要“脚手架”，不能完全凭自己的感知做决策。就像井底之蛙，需要跳出来看看井外的天空空。

撞网:你是怎么跳出这种状态的？

张彪:学习，通过学习，开阔了眼界，认识了不同领域的专家。

投中。com:幸运馄饨尚未披露任何融资。以前有过吗？

张标:2013年搞了一轮，资方是香港基金，占股20%。

头中王:不算太低。那轮融资是出于什么考虑？

张标:战略融资，需要外部资源才能良性发展。那家公司在连锁行业有些经验。

投资中网:如何看待风险投资？

张标:肯定是有利于社会经济发展的，可以让一些好的商业模式快速发展。其次，可以带来更多的开放资源，无论是视野、视野、行业经验甚至是一些关系资源。

撞网:没有反抗？

张彪:一直想做个比较。投资人投过的公司和没拿到过融资的公司存活率有区别吗？可持续性会更好吗？

中国投资网:经过近10年的两轮融资，有哪些机遇促成了本轮融资？

张标:第一，资金需求。我们正在加强供应链建设，计划建设两个中央厨房，打造高效、有成本优势、有足够弹性的极致供应链。

我们观察到一个趋势，半成品和成品，包括保鲜冷藏的市场需求非常旺盛，甚至抢了不少餐饮生意。我们更有条件做这一块，但是也需要找一些价格规范、有竞争力、食品安全有保障的厂家，所以对资金有需求。

第二个原因是，西红柿是一个很了解我们的资本。他们有餐饮的生态链，很多地方可以帮助我们，比如各种咨询服务，高管推荐。餐饮也要有新意，和不同品牌、不同赛道、不同地域的餐饮从业者深度接触。窄门协会可以在这方面提供帮助。

番茄有一群想做事的人，和他们一起努力都不好意思。

投中。com:去年餐饮投资突然回暖，很多机构都联系过你吧？

张彪:肯定有十几个。

撞网:这是之前的热度空？

张标:有，但是有些投资人没有太多经验，大部分都是抢项目。

投中网:投资人对连锁餐饮最大的误解是什么？

张标:餐饮本身就是一个慢活，需要细致的工作，注重长远利益。然而，资本恰恰相反。要求发展快，发展更快，规模更大，退出更顺畅。其次，可持续经营是连锁餐饮最重要的能力，但人们往往从横截面来看一个公司，很少有人关注它的垂直截面。

撒网:纵剖面到底是什么意思？

张彪:时间维度。一个餐饮品牌的周期是3-5年，期间消费者会经历变化。大家都爱谈供应链、运营、开店的节奏，却很少有人提到应对餐饮周期的能力。

投中。com:我听一位资深消费投资人说，餐饮行业看似低俗，其实是一门极其复杂的生意。

张标:对，不太规律，注重手感。吉祥现在也入驻了JD.COM和天猫。100条评论中，好评97条，差评3条。刚刚看了那三篇评论，看到了自己的不自信。我会把市面上的大、中、大馄饨品牌的产品都尝一遍，发现吉祥的味道更好，我就放心了。

还接触了一个品牌，曾经是速冻行业的知名品牌。有一次采访他们，对方指出了一个问题:公司做大了以后职业经理人也会进来，但是他们都带着KPI考核，大家压成本，拉销售，导致产品越来越弱。

我们很容易把成本降低3、5个点，比如配方调整。做了就意味着消费者损失了3-5个点的价值。他们不做，企业的利润就少。如何平衡利润和消费者价值观的关系？这个应该有点感伤吧。我要过好最后一关，我要做消费者利益的维护者。

投中。com:投资人是否误解了吉祥这个品牌？

张标:资本看短板，我看长板。资本更关注对他们最不利的，因为要保护自己的核心能力。

撞网:他们眼中的缺点是什么？

张彪:发展不够快，品牌不够高。我们的愿景是“一个很小的店”，但是有个投资人问我，能不能把幸运馄饨做的跟兰州拉面一样辣？从价值选择上来说，这完全没有问题，但是吉祥就是吉祥。20多年来，大街小巷一日三餐为老百姓服务，是吉祥的取向。你不能强迫我开车去商场。房租很高，我还不会做早餐。

不是不想建立这样的商业模式，只是发展到一定阶段的补充。毕竟有些人还没有真正理解吉祥图案的价值。你觉得鲍比馒头怎么样？

投中。com:也是街边的小卷首，情侣店。

张彪:对。餐饮有个好处，大家可以说几句。有些投资人讲究定位和逻辑，不会轻易“相声”。然而，一些投资者会越过这条轨道，如果最近有什么东西变热，他们会将我们定位在这条轨道上。

头中王:巴比馒头是吉祥标杆吗？

张彪:对，街边小店。有投资人问吉祥能开多少家店？现在全国有7万多家馄饨店，兰州拉面4万多家，沙县小吃4万家。他们的定价和渠道基本和我们重合。他们可以开4万，我也可以。

撞网:没有投资人觉得馄饨赛道太小吗？

张标:我不这么认为。你从小就不和我说话。

投中网:目前有上市计划吗？

张标:上市是一个选项，但更重要的是练好内功，培养企业的发展规模化、规范化和可持续成长能力。

投中。com:最近家乡鸡、村基、杨国福等一批连锁餐饮正在上市，二级市场对餐饮还是很开放的。

张标:对，博比上市后，整个股指状况良好。餐饮行业的可持续性真的是一大优势。民生是最基本的。人总是要吃喝的。他们只是不吃你的房子。没有朝阳产业和夕阳产业之分。

头中王:你希望Gll馄饨是一个什么样的品牌？

张彪:“很小的店”。首先是“小店”，无论定价还是周边商圈都是最贴近人们生活的。二是“不平凡”，连锁企业最大的问题。规模上去后，同质化会造成品牌力下降，让客户觉得没有烟火气。

我讲一个故事。吉祥店的食品柜台是有标准的，会配上香菜、咸菜等三四种配菜。有一次去南京住店，发现有个加盟商在食品柜台单独摆了个位置空，放了家乡风味的腌萝卜，免费送给顾客。这不是我们的标准所要求的，但它能让客户享受到差异化的服务，这正是我们所需要的。

我期待的是“很小的店”，就是每一家吉祥店都能给顾客不一样的感觉，有温度，有烟火气。

投中。com:这是不是意味着我们要给加盟商放权？如果标准操作完全统一，就没有这个空区间。

张彪:对。“吃”本身也是一种文化，不仅需要理性的口味和价格，更需要感性的装饰和情感的输出。对于企业主来说，平衡理性和感性并不容易。他们吃的东西太感性了。