拼多多店铺转让平台(拼多多最新股权曝光：腾讯持股近17% 黄峥拥有89%投票权)

王子程

2022-04-20 04:53:37

雷建平4月24日报道

拼多多今日发布2018年年报。拼多多创始人、董事长兼CEO黄征发布了公司随年报上市以来的第一封股东信，阐述了对新电商特点、竞争现状、未来战略的思考。

在给股东的信中，黄征表示，新电商最大的特点是“普惠”，这是它诞生的时代决定的。20年前互联网在中国兴起的时候，用户是知识经济水平相对较高的一小部分人。

“二十年后，品多多出现的时候，移动互联网已经平等地进入普通人的生活，无论农村还是城市，教授还是农民。这个时候出现的新平台，它的历史使命就是服务最广大的老百姓。”

黄征指出，从第一天开始，拼多多就一直在遵循这个使命，希望通过农产品增加农民收入，为城市居民提供福利，这成为当时平台成长的最强动力。

“之后通过工厂C2M直销，可以提高产品的性价比，为普通人提供实惠的升级生活用品，让平台朝着这个方向迈出一步。”

腾讯持有近17%的股份，黄征持有89%的投票权

年报还披露了拼多多最新的股权结构。

截至2019年3月31日，拼多多的股权结构

年报显示，截至2019年3月31日，拼多多创始人兼CEO黄征持有拼多多44.6%的股权和89%的投票权，为拼多多第一大股东。

腾讯持有16.9%股权和3.4%投票权，为第二大股东；Banyan Partners Funds持有8.4%的股份，拥有1.7%的投票权。

红杉资本持有7.2%的股份和1.4%的投票权，为第四大股东。

今年2月6日，拼多多公布了后续发行计划，拼多多公开发售37，038，000股美国存托凭证(ADS)。

此外，主要为公司早期投资者的原股东拟出售14，815，000股ADS股份。

拼多多创始团队、管理层及员工将继续履行此前的“三年锁定”承诺，不在本次售股之列。

拼多多招股书预计，扣除发行费用后，本次IPO募集资金净额将超过10亿美元。募集资金收益主要涉及“农产品上行”、“新品牌计划”等新的商业基础设施、部分技术研发项目、潜在的战略投资和收购。

在这份方案中，腾讯和红杉资本在本次增发和老股转让中不出售任何股份，高蓉资本、光速等VC机构占总股本的1.28%。

不过，高蓉资本仍是拼多多的第三大股东。

目前，腾讯投资管理合伙人林海峰、高蓉资本合伙人张震为拼多多董事，百度副董事长齐鲁、红杉合伙人沈南鹏为拼多多非独立董事。

今年3月13日，黄征在电话会议中表示:拼多多成立技术顾问委员会，由前微软全球执行副总裁、现YC中国创始人、拼多多独立董事、百度董事局副主席齐鲁博士领导技术委员会的相关工作。

拼多多:已建成第二大电子面单系统，但商家仍可自主选择

在致股东信中，黄征披露，拼多多推出的物流电子账单系统在短时间内成为中国乃至全球第二大电子账单系统。

黄征认为，这个体系之所以能在短时间内搭建起来，不是拼多多本身，而是整个物流和快递行业的支撑。

“虽然现在其他主流电子面单系统都要求商家在自己的系统中只能使用自己唯一指定的面单，但我们还是允许商家选择其他电子面单系统。”

据黄征介绍，拼多多希望推动行业的开放，把自己的力量从争取垄断、反对垄断的局部利益斗争中解放出来，投入到更值得充分竞争的艰难的事情中，比如提高农产品的物流效率，更有利于社会和大多数消费者、劳动者。

年报显示，截至2018年12月31日，拼多多员工总数为3683人，较2017年的1159人增加了2524人。其中工程师人数超过1800人，占一半。

拼多多表示，不断提升技术实力成为公司快速增长的核心驱动力。

以农产品行为例，团队打造的“农产品中央处理系统”突破了农产品成熟周期和地域分散的约束，在时间和空上形成集合效应，直接构建“第一公里”和“最后一公里”的产销模式。

拼多多店铺

基于这一技术，4月22日，拼多多全面推行“拼多多农场”创新模式，探索扶贫与乡村振兴的机制衔接，致力于解决农业产业利益分配和农村人才留存的核心问题，把利益和人才留在农村。

据悉，未来5年，拼多多将在云南等8个省、自治州落地1000个拼多多农场示范项目，形成覆盖西南、西北地区的新业态。

黄征:拼多多有随时赚钱的能力，就像上小学的姚明

今年3月，拼多多发布的财报显示，拼多多2018年第四季度营收为56.539亿元，较去年同期增长379%，较上一季度增长68%。

但拼多多第四季度净亏损24.23亿元，同比有所增加。

在给股东的信中，黄征表示，虽然拼多多增长迅速，并具有一定规模，但成立仅四年，仍是一家创业公司。

“好像是姚，刚上小学。虽然他很高，但他仍然只是一个小学生。在这个阶段，需要的是充足的营养和适当的运动。虽然偶尔会被推到球场上和成年大球员竞争。”

“因为进入了竞技场，这个小大人有了随时创收赚钱的能力。同样，拼多多现在已经具备了产生大量收入的能力，目前的短期费用和收入之间只有微弱的相关性。账面上的短期费用(我们认为其中相当一部分是有价值的投资)也是随时高度可调的。”

黄征认为，定期把钱存入“存钱罐”可能不是一个好主意。在很长一段时间内，我们不会改变目前的经营战略，将继续专注于企业的内生价值，积极寻求有利于长期公司价值的投资机会，即使这些投资根据会计准则将被记为大额短期费用。

“非此即彼”还会持续一段时间空

目前拼多多势头很猛，与阿里巴巴的竞争越来越大。

对此，在致股东信中，黄征表示，目前的“二选一”在空之前还会持续一段时间，但固有的壁垒将被打破，形成以创新和增量为导向的竞争与合作是必然的。

黄征指出，拼多多的出现初步打破了现有的电商格局，自然会让其他平台有所反应，有时甚至有些夸张。然而，所有这些行为并没有产生消费者价值，也没有为品牌所有者和生产者创造价值，甚至大部分是以损害生态利益相关者和消费者的利益为代价的。

这种为了赢得或维持某种垄断地位的消耗和伤害，有时是“杀敌1000，损敌200”，有时是“杀敌1000，损敌2000”。如果长期的“排他性”无法维持，那就只有消费，一无所获。

黄征认为，“长期排他性”必然会被打破:

一方面，一时的一两年的承诺，就商家和消费者整体而言，必然是不可持续的，甚至是反方向的双倍回报。

另一方面，假设长期没有品多多这样的新电商，整个行业的上下游、品牌商、资金流、物流只会在事实上唯一的替代体系中流动，这是不可想象的，也不符合商业逻辑和自然规律。恐怕连自以为会受益的当事人也会逐渐意识到这是一场灾难。

“所以必然会出现大量的新电商，要么是现在的拼多多，要么是未来的‘好市多+迪士尼’。”

黄征说，旧的格局能否长期维持，不取决于“追求独家垄断竞争”能给周边地区带来多少好处，也不取决于有多少违背自身利益和意愿的被迫声明。有时候恰恰相反，每次被逼的时候，内心的抵触情绪都在增加。

“一个商业和格局能否持续，本质上取决于它是否有利于消费者、劳动者和价值创造者，是否能创造不可替代的价值，是否履行了社会责任。”

以下是黄征致股东信全文

致股东:

这是一个有趣的时代，世界正以前所未有的速度变化着。有好有坏的事情发生，很多都是意料之外的，有的甚至是惊喜或者让人紧张。旧势力的惯性依然很强，问题依然存在；新动力、新思维、新方法竞相再次萌芽。正如狄更斯在《双城记》中所写的那样...这是一个信仰的时代，一个怀疑的时代……”，但无论你是相信还是质疑，是主动还是被动，我们和这个世界都在以接近冲刺的速度进入一个新时代。

(一)新时代的新电子商务

新时代，就我们而言，我们倡导的新电商意味着什么？和传统电商前辈有什么关系？

首先，我认为新电商最大的特点是“普惠”，这是它诞生的时间决定的。20年前互联网在中国兴起的时候，用户是知识经济水平相对较高的一小部分人。20年后，品多多出现的时候，无论是农村还是城市，教授还是农民，移动互联网已经平等地进入了普通人的生活。这个时候出现的新平台，它的历史使命就是服务最广大的老百姓。

从第一天开始，我们就一直遵循这个使命，希望通过农产品增加农民收入，为城市居民提供福利，这成为当时平台成长的最强动力。之后，通过工厂C2M直销来提高商品的性价比，为普通人提供物美价廉的升级版日用品，使平台朝着这个方向迈出了一步。

新电商的第二个特点是“以人为本”，这是由其基因决定的。拼多多诞生于移动互联网，摒弃了PC搜索购物时代的“物以稀为贵”。新电商不再把活着的人当成流量，把商业模式做成流量批发。它试图理解每一次点击背后的人的温度，试图通过人与人之间的联系和信任来聚集同质的需求。

只有服务好人，对人表现出足够的尊重，人群才能汇聚成力量，我们才能把长期的零散需求汇聚成短期的批量需求，让柔性定制生产成为可能，提升供应链效率，让价值回归劳动者和创造者；新电商也希望通过人与人之间的互动，让用户更快乐。虽然像多多果园这样的产品只是初步的尝试，但已经证明了一种可行性。

新电商的第三个特点是“更加开放”，这是其战略主动选择，也是时代要求。我们的策略不是从打破一个垄断到创造一个新的垄断，而是从打破一个垄断到提供一个新的选择。

拼多多的快速成长也是行业内每一家公司争取长期生存权利的必然结果。以快递行业为例，我们在物流领域的基础非常薄弱，但拼多多推出的电子面单系统能在短时间内成为中国乃至全球第二大电子面单系统，不是靠我们，而是靠人心。每个人从心底里都不想被逼。虽然障碍重重，但为长期生存权争取新选择的愿望和力量是强大的。

虽然现在其他主流电子面单系统都要求商家在自己的系统中只能使用自己唯一指定的面单，但是我们还是允许商家选择其他电子面单系统。我们希望尽最大努力推动行业的开放，把力量从垄断和反垄断的局部利益斗争中解放出来，投身到更值得我们充分竞争的事情上——比如提高农产品上游的物流效率，更有利于社会和大多数消费者、劳动者。

从现在来看，这种策略对于物流行业的好处是显而易见的。

除了物流，在云服务方面，我们现有的量可以自建或者只建一个，仍然选择所有主流的云计算平台；在支付方面，我们接入了所有主流的支付平台，坚持把很多选择留给消费者。

关于新与旧的关系，很多人习惯用你死我活的战争心态来对待，就像对于那些整天围着斗兽场坐着的人来说，非此即彼，就是全世界。也许角斗的画面能带来一些感官刺激，但这是大自然多元生态共生迭代的持久现实。

新电商是后来者，也是先行者。既有表观遗传，又有各方面的不完善和薄弱；也是新生力量，充满活力和希望，代表着前进的方向。在一个特殊的机遇期，拼多多通过商业模式和技术创新，突破了现有格局，创造了新的购物场景。我们希望通过自己的努力，引导生态更加包容、更加温暖、更加开放。

(二)拼多多的现状

2.1拼多多还是一家创业公司

品多多虽然成长迅速，达到一定规模，但成立仅四年，仍是一家创业公司。就像刚上小学的姚。虽然他很高，但他仍然只是一个小学生。在这个阶段，需要的是充足的营养和适当的运动。

虽然偶尔会被推到球场上和成年大球员比赛，但是裁判和教练特别需要注意的是，球场上的对抗是否合理，青壮年会不会青紫皮肤长大或者会不会韧带断裂半月板损伤。我们相信大家都希望看到越来越多的优秀选手脱颖而出，为精彩的比赛贡献自己的力量，而不是在竞技场上互相厮杀。

作为监护人，如果想培养他善良自强，周末做做慈善工作，在餐馆做做临时工赚点钱，可能也不错。但是督促他把赚来的钱都存到罐子里，每周数一数存了多少，大概也不是什么明智的投资。也许用这些钱给他买一双心爱的篮球鞋会更好。

因为进场，这个小大人有了随时创收赚钱的能力。同样，拼多多现在已经具备了产生大量收入的能力，目前的短期费用和收入之间只有微弱的相关性。书本上的短期支出(我们认为其中相当一部分是有价值的投资)也是随时高度可调的。

我认为把“存钱罐”里的钱用于定期存款不是一个好主意。在很长一段时间内，我们不会改变目前的经营战略，将继续专注于企业的内生价值，积极寻求有利于长期公司价值的投资机会，即使这些投资根据会计准则将被记为大额短期费用。

2.2空之前“二选一”会持续一段时间，但固有壁垒会被打破，必然形成以创新和增量为导向的竞争与合作。

拼多多的出现初步打破了现有的电商格局，自然会让其他平台有所反应，有时甚至有些夸张。然而，所有这些行为并没有产生消费者价值，也没有为品牌所有者和生产者创造价值，甚至大部分是以损害生态利益相关者和消费者的利益为代价的。这种为了赢得或维持某种垄断地位的消耗和伤害，有时是“杀敌1000，损敌200”，有时是“杀敌1000，损敌2000”。如果长期的“排他性”无法维持，那就只有消费，一无所获。

而“长期排他性”必然被打破。一方面，一时的一两年的承诺，就商家和消费者整体而言，必然是不可持续的，甚至是反方向的双倍回报。

另一方面，假设长期没有品多多这样的新电商，整个行业的上下游、品牌商、资金流、物流只会在事实上唯一的替代体系中流动，这是不可想象的，也不符合商业逻辑和自然规律。

恐怕连自以为会受益的当事人也会逐渐意识到这是一场灾难。所以必然会出现大量的新电商，要么是现在的拼多多，要么是未来的“Costco+迪士尼”。

旧格局能否长期维持，不取决于“争夺独家垄断”能给周边多少好处，也不取决于有多少违背自身利益和意愿的被迫表态。有时候恰恰相反，每次被逼的时候，内心的抵触情绪都在增加。

一个商业和格局能否持续，本质上取决于它是否有利于消费者、劳动者和价值创造者，是否能创造不可替代的价值，是否履行了社会责任。

(三)下一步的战略

关于下一步的策略，我认为主要有四点:

坚持以消费者为导向，创造性地解决存量问题，为社会做增量贡献。

从生存的高度，我们应该明白，履行社会责任是我们的职责。保护知识产权，持续高压“双打”，全力扶贫助农。以钉钉子的精神扎扎实实解决一个个实际问题。

注重长期企业的内生价值，有长远的眼光，勇于投资未来。

进化，一步一步走向更包容、更透明、更国际化的成熟公共机构。

时代的洪流浩浩荡荡，方向难以阻挡。